• сформировать (придумать) новую структуру;

• продумать, как она будет включена в текущую модель и организационную структуру;

• продумать внедрение этой структуры в текущие бизнес-процессы;

• определить зону ответственности сотрудников;

• наделить их властью и полномочиями;

• понять, что они должны выдать как продукт по итогам своей работы;

• сформировать бюджет новой структуры, ФОТ;

• пересмотреть текущие бюджеты (надо же где-то взять финансы) и либо что-то сократить, либо увеличить планы продаж;

• в случае сокращения других статей важно понять, как это будет коррелировать со стратегией развития и не будет ли «накладок» (к примеру, компания зашла на новый рынок, инвестировала в склад, офис, персонал и предложила бесплатную доставку как конкурентный сервис, а статью по смене таксопарка директор сократил, и предпочтение отдается головному офису и формирующим бюджет отделам, то есть этот проект на новой территории будет очень долго «раскачиваться»);

• в случае увеличения плана продаж можно ждать негативной реакции сотрудников отдела продаж и вопросы: «Будут ли пересмотрены бонусы?», «Мы не готовы, что делать?», «С нашей базой мы столько не продадим» и т. д.

Казалось бы, простая задача – создать отдел, да даже взять одного человека, чтобы он начал выправлять ситуацию, – а сколько вызвала скрытых вопросов.

Поэтому еще раз подчеркну: собственнику важно в первую очередь сформулировать и понимать вопросы: «Зачем мне этот бизнес?», «Что я хочу от него получить?» – и принимать ответы на них. Транслировать ответы и требовать не только соблюдения «на стенах», но и выполнения от всех сотрудников. Куда он ведет этот корабль? Даже если это маленькая лодка и вы сами ею управляете, вам нужно понимать, куда вы плывете. Это позволит вам подбирать команду и нанимать людей, которые разделяют вашу цель, ценности, ваш путь.

Если на вопрос «зачем мне этот бизнес?» у вас только один ответ – «заработать деньги», то, скорее всего, у вас проблемы. Возможно, вы их сейчас не понимаете и резонно мне возразите: «Евгений, пока бы окупить инвестиции и/или хоть немного заработать». И я скажу, что вы правы, но потом спрошу: «Вот вы заработали деньги и решаете нанять людей, или масштабироваться, или расширяться, открыв второй офис или салон. Как вы будете нанимать людей? Исходя из каких критериев выбирать между несколькими?» Если вы ответите, что будете основываться на интуиции или брать знакомых/родственников, то с большой долей вероятности позже столкнетесь с проблемами, решение которых (и устранение их последствий) будет очень дорогим.

Приведу пример, когда собственник на протяжении 20 лет не задумывался об этом и к чему это привело.

Компания, более 20 лет на рынке. Производство и дистрибуция строительных материалов. Изначальный запрос – выявление причин падения прибыли. В ходе анализа собственнику был задан вопрос: «Зачем вам этот бизнес? Для чего он вам?» Очень долго он пытался уйти от стандартных ответов про деньги, но в ходе регулярных бесед выяснилось, что он хочет принести пользу конечному клиенту, создать удобный сервис и предложить широкий ассортимент. Этот же вопрос был задан топ-менеджерам, и выяснилось, что каждый из них сам придумал цели и задачи, которые он видит на этой работе. Все топы работали с момента основания компании; на протяжении 20 лет ими никто не управлял, их никто не направлял.

Мы сформулировали миссию и ценности компании, а затем начали транслировать их персоналу и топам. И тут началось сопротивление топов. Они пытались убедить меня и собственника: «Вы не понимаете», «Да так неправильно», «Куда мы тогда придем?» – и т. п. Начали настраивать персонал против, возможно, даже неосознанно, а просто делясь своими эмоциями, вызванными изменениями, и, являясь лидерами своих блоков, естественно, сформировали сопротивление у всего персонала.