Существуют иные корпоративные информационные системы, позволяющие анализировать и контролировать финансы компании по каждому обособленному подразделению. Это специальные компьютерные программы: автоматизированные системы бюджетирования (АСБ). На российском рынке информационных услуг в настоящее время представлено более десяти отечественных и зарубежных АСБ. Надо отметить, что АСБ российских разработчиков дешевле и совмещаются с другими российскими программами, например с популярной отечественной программой «1С». Средним предприятиям с разветвленной сетью региональных подразделений специалисты рекомендуют использовать более дорогие, но и более качественные зарубежные продукты. Наиболее известными из них являются: Oracle Financial Analizer, Hyperion Pillar, Adaytum e.Planning, Comshare MPC и др.

Процедуры передачи финансовых данных из филиалов в головной офис с использованием единой системы учета и внутрикорпоративной компьютерной сети легче всего внедряются и контролируются путем заключения договора франчайзинга с филиалами в регионах. Это дает возможность главному бухгалтеру компании предоставлять всю необходимую информацию налоговым службам как по основному офису, так и по филиалам.

В применении к взаимоотношениям с филиалами под франчайзингом подразумевается передача головной фирмой по договору своего имени, марки, брендов своих выгодных поставщиков сырья, специально обученного персонала, а также других исключительных прав. Таким образом, франчайзинг не только помогает упорядочить финансы всей филиальной сети, но и позволяет обучать специалистов в головном офисе и распределять их по филиалам.

Другие предприниматели предлагают осуществлять контроль за филиалами в два этапа.

На 1-м этапе применяется усиленный контроль. Он заключается в тщательной проверке финансовой деятельности вновь открытого филиала, включая ежедневную проверку проводимых им платежей, а также анализе всех решений, принимаемых его руководителем. Этот вид контроля применяется в течение первого полугодия работы филиала.

На 2-м этапе применяется плановый контроль. Его головная организация может применять, когда руководство уверено, что руководитель и команда филиала могут работать профессионально, не совершая финансовых ошибок. Такой контроль осуществляется выборочно подразделением внутреннего аудита. И это не означает ослабления контроля, так как внутренние аудиторы в большинстве крупных российских компаний подчиняются непосредственно главному руководителю или собранию акционеров. Это обеспечивает максимальную достоверность и объективность информации о работе филиалов.

В настоящее время не существует какого-то универсального рецепта формирования СВК. Но опыт создания таких систем крупными российскими компаниями позволяет определить общие черты СВК.

В организационной структуре СВК могут существовать несколько служб. К основным из них относятся:

1) служба экономической безопасности (внутреннего контроля или внутреннего аудита);

2) контрольно-ревизионная служба.

В крупных российских компаниях это могут быть контрольно-ревизионные управления или комитеты по аудиту при советах директоров. В СВК обычно также включаются функциональные подразделения:

1) финансово-экономическая служба;

2) юридическая служба;

3) служба персонала.

Регламентацию процедур управления осуществляет служба корпоративного управления.

Эффективная работа внутренней системы контроля, особенно в крупных многофилиальных компаниях, невозможна без формализации всех направлений их деятельности. Все процедуры должны быть регламентированы путем разработки и внедрения положений, инструкций и т. п.