Существует два варианта поведения в кризисный момент: либо изменить цели, снизив планку ожиданий по выручке, либо попытаться найти альтернативные способы достижения старых целей. Торстейн Веблен в своей книге «Теория делового предприятия»[3] отметил, что любая экономическая депрессия начинается в голове собственника капитала, который по тем или иным причинам уже не может получать столько денег, сколько планировал. А потому большинство частных и государственных компаний скорее попробуют сохранить цели по выручке и найти альтернативные способы заработка, чем снизить свою планку. В 2022 году я участвовал в нескольких программах по развитию бизнес-идей сотрудников крупных российских компаний, которые раньше не запускали подобных программ. Основная их цель состояла в том, чтобы найти новые бизнес-возможности, желательно на домашнем рынке или в дружественных странах.

Как уже было сказано, в текущей ситуации ограничениям подверглись не только российские компании. Западный бизнес, часто под политическим давлением своих правительств, начал уходить из России, а значит, ниши, которые он занимал, стали освобождаться, и появилась возможность их занять. Например, одна лишь компания Adobe потеряла порядка 4,5 млрд рублей (75 млн долларов США) из-за ухода с российского рынка[4], а таких компаний тысячи в сотнях разных отраслей. Подобные освободившиеся рыночные ниши измеряются десятками миллиардов рублей. Безусловно, часть из них быстро заполнят поставщики из дружественных или нейтральных стран, или свою роль сыграет механизм параллельного импорта, однако часть данных рыночных ниш может отойти существующим или новым российским компаниям.

К примеру, российские производители чипов для банковских или пластиковых карт уже перегружены заказами. Они запускают новые заводы, но спрос пока что гораздо выше их производственных возможностей, и это позволит им кратно нарастить выручку в ближайшее время. Или, допустим, фильм «Чебурашка», который по кассовым сборам побил рекорд и превзошел «Аватар». К 4 февраля 2023 года сборы «Чебурашки» превысили 6 млрд рублей, тогда как «Аватар» в 2009 году собрал лишь 3,5 млрд. Даже с учетом инфляции за все эти годы никто в нашей стране не смог побить рекорд «Аватара», пока не появился «Чебурашка». Подобные примеры показывают, что те компании, которые смогут быстро перегруппироваться, провести корректный ситуационный анализ и подстроить стратегию и портфель продуктов под новую реальность, могут рассчитывать на весьма существенную отдачу в ближайшем будущем. Диверсификация крупных российских компаний началась гораздо раньше пандемии и нового глобального противостояния.

Например, Ростех еще в 2015 году на основании поручения Президента поставил себе цель к 2025 году нарастить выручку от гражданской продукции до 50 %[5]. Сбер начал строить свою экосистему с 2017 года и к 2030-му планирует нарастить объем дохода от экосистемных нефинансовых проектов до 20–30 %. Но именно 2020 и 2022 годы сделали диверсификацию и адаптацию бизнеса повседневной реальностью для тысяч различных компаний в нашей стране. Адаптировать приходится практически все компоненты бизнес-модели: нужны новые цепочки поставок, новые комплектующие, новые финансовые модели и ценообразование с учетом новых ставок по кредитам и конъюнктуры рынка; необходимо запускать новые продукты и направления бизнеса. Предприимчивость, которой посвящена данная книга, приносит наибольшую пользу в ситуациях, когда требуются изменения или трансформация, а не когда всё и так идет хорошо.

Чтобы научиться использовать предпринимательский потенциал сотрудников, можно, как обычно, изобретать свой инструментарий или же воспользоваться тем, что уже придумано. Предлагаю ознакомиться с несколькими полезными управленческими концепциями, которые помогут выстроить систему развития подобных инициатив. По сути, вы изучите материал, который позволит вам вести аргументированный и содержательный диалог с руководством. Вы будете вооружены мировым и российским опытом и примерами, а не только личным мнением. Вы лучше поймете, для каких функциональных направлений наиболее актуальна тема развития новых продуктов и почему. Сможете создать корректные ожидания и задать адекватные рамки для своей будущей деятельности. В главе 4 мы как раз обсудим ключевые идеи продуктового подхода, позволяющего повысить шансы на успех новых продуктов.