Иногда очевидное теряется среди давления и нагрузки корпоративного мира. Мы интуитивно знали, что у нас в работе слишком много проектов. Но это было сложно увидеть, пока мы не принялись подсчитывать реальное время, уходящее на выполнение заданий. И тогда стало очевидно, что дела дольше всего находятся на этапе ожидания, чем на этапе выполнения. Мы ждали утверждений. Ждали, когда другие завершат свои части проекта, чтобы мы приступили к своим (или закончили их). Ждали возможности трудиться, ни на что не отвлекаясь, чтобы доделать наконец собственные задачи. Ждали подходящего дня/недели/месяца. И пока мы ждали, начинали новый проект, потому что, как вы понимаете, загрузка ресурсов – основная цель и нужно быть постоянно чем-то занятым.
Как пишет Кейт Мерфи в статье «Нет времени подумать», «одни из основных жалоб современного общества – чрезмерная занятость, повышенные обязательства и перегруженность работой. Спросите людей на любом социальном мероприятии, как у них дела, и ответ будет неизменным: “Я так занят”, “С ума схожу от работы” или “Сил моих уже нет”. Никто уже не говорит “хорошо”»[4]. Каждый день я вижу подтверждение этому. Когда выдается спокойная минутка для размышлений – допустим, пока ждешь очередной встречи, – звонит телефон. Для амбициозных личностей, которые стремятся постоянно быть на связи, занятость может перерасти в зависимость. Но занятость не приравнивается к росту, или совершенствованию, или ценности. Часто она означает, что вы взяли на себя столько задач, что не можете ни одну из них выполнить качественно. Иногда прогулка в парке или минутка размышления – оптимальный способ жить сегодняшним днем. Какой ужас: инженер сидит без дела целых пятнадцать минут и просто думает?!
В Corbis мы проанализировали причины, почему работаем над таким большим количеством задач одновременно, и нам многое открылось. Финансовый директор планировал внедрить новую систему расчетов. Старший вице-президент по глобальному маркетингу тоже чего-то хотел. Как и вице-президент по медиасервису. И глава отдела продаж. И все требовали результатов прямо сейчас. В итоге приоритеты сталкивались по всей иерархии, и это лишь бизнес-сторона дела. В сфере разработки не только нужно было внедрить все эти требования, но и внести внутренние корректировки и заняться сопровождением. Более того, когда возникали производственные проблемы, нам приходилось бросать все дела – нравится вам или нет, производство всегда на первом месте. Конфликтующие приоритеты стали очевидными, когда мы взглянули на множество долгоживущих веток кода, но в целом у нас не было четкого понимания последствий избыточного количества одновременных задач. Сложно управлять невидимой работой. Трудно заметить явные предупреждения, что наш интеллектуальный бюджет уже на грани. Нет времени просто подумать.
В сентябре 2008 года, после восьми лет работы в Corbis, меня, как и еще 41 сотрудника, сократили. Я решила попробовать что-то новое и устроилась в AT&T Mobile в команду управления разработкой. Но отказ от бережливой системы Канбан, которую я помогала создавать в Corbis, и возвращение к