И теперь пришло время открыть розу стилей лидерства, представленную на рис. 2.2, и сорвать первый лепесток – межличностное управление.

Прототип нового приложения выглядел потрясающе – такой стильный и профессиональный, что его можно с гордостью представить своим клиентам. Современный дизайн говорил о том, что XX век остался далеко позади. Приложение включало именно те функции, которые нужны группе по продаже страховок – его можно использовать для расчета ежемесячной премии, которую фирма-клиент должна заплатить за страховой пакет, точно соответствующий ее потребностям. Приложение могло помочь отделу продаж корпоративным клиентам достичь цели – 10 % роста продаж в следующем году. Неудивительно, что Ральф, коммерческий директор, возглавил разработку прототипа приложения и теперь настаивал на том, чтобы приложение было собрано в ближайшие месяцы, причем сторонней ИТ-компанией, чтобы закончить работу быстрее.

Как ни странно, Белинда, начальник ИТ-отдела, только недавно услышала о разработке приложения коммерческим отделом и только теперь, наконец, смогла взглянуть на прототип. Как она и предполагала, приложение не могло быть таким автономным, как говорил Ральф. Приложение необходимо интегрировать с программами обработки документации, чтобы постоянно загружать в приложение необходимую информацию и поддерживать ее в актуальном состоянии. На вопрос, каким Ральф видит это приложение через два года, он с энтузиазмом нарисовал картину использования приложения не только для расчета премии, но и для проверки кредитной истории, котировок и заключения сделок в реальном времени. Спокойно слушая замыслы Ральфа, Белинда понимала, что интеграция с остальной ИТ-инфраструктурой неизбежна.

Как начальник ИТ-отдела Белинда осознавала, что формально приложение находится в ее сфере ответственности и что ей придется многое сделать, чтобы проект был успешным. Поэтому ее первым порывом было немедленно взять проект приложения под свой контроль. Ральф явно мало что смыслил в ИТ-архитектуре и имел мало опыта управления процессом ИТ-разработок, поэтому весь проект грозил закончиться катастрофой. Более того, Белинда знала, кого будут винить, когда в итоге все пойдет не так, – не раз наивные работники бизнес-отделов компании затевали революции, которые захлебывались в реальности ИТ, а ответственность за это возлагали на ИТ-отдел. Взяв на себя управление проектом приложения, Белинда смогла бы вести его в правильном направлении, постоянно контролируя ход его реализации и имея в случае необходимости возможность устранять неполадки. Это по-прежнему был бы проект Ральфа, но Белинда возглавила бы руководящий комитет, что позволило бы ей внимательно следить за всей необходимой деятельностью.

Но чем больше Белинда думала об этом, тем больше она начинала сомневаться в том, что жесткий контроль – лучший способ заставить Ральфа двигаться в правильном направлении. Ральф с энтузиазмом относился к проекту и был большим собственником, поэтому он бы не отказался контролировать проект еще, в частности, из-за того, что ИТ-отдел не славился способностью быстро справляться с работой. Более того, Ральф намного лучше знал, что нужно делать с коммерческой точки зрения, что помешало бы Белинде играть первую скрипку. Не говоря уже о том, что для Ральфа это была приоритетная задача, которой он был готов посвятить много времени, в то время как у Белинды уже было полно дел и ей не хотелось брать на себя микроуправление еще одним проектом.