Дело на этот раз было связано с внутренними взаимоотношениями людей в коллективе. В моем цехе производилась доводка деталей. Их было много. Ежемесячно на эту операцию уходило 54 часа, если доводку делал один человек.

Когда эти детали начали поступать, в нашем цехе не было нужного специалиста. Доводку передали в соседний. Шли годы. За это время объемы выросли в пять раз. А в нашем цехе и специалисты подросли.

Я обсудил этот вопрос с нашим доводчиком:

– Сможешь?

– Да, смогу. Только нужно будет немного времени на освоение новой операции. Но при одном условии – если Сергей согласится. Мне внутренних проблем не нужно.

Вечером встретился с Сергеем, специалистом из другого цеха. На мой вопрос, поделится ли он работой для общей пользы дела с нашим доводчиком, он ответил:

– Либо я делаю всю партию за месяц, либо не делаю совсем.

При таком развитии событий мой доводчик от предложения отказался. Операция была дорогая. Возможно, Сергей блефовал.

Устраивать революцию не хотелось. Система работала хорошо. С точки зрения плана острой необходимости что-то менять не было. Но дело было рисковое – операция была в руках одного доводчика из другого цеха. Нужна была ситуация, которая бы позволила нам без жестких мер прийти к обоюдному согласию, чтобы наш доводчик освоил операцию, и оба могли выполнять работу параллельно. Вскоре такая ситуация создалась.

Где-то через пару месяцев у Сергея случился небольшой загул. Он без предупреждения взял неделю отпуска за свой счет. А у нас аврал – пришли детали. Работника нет. На телефон не отвечает. Угроза срыва сроков. Мы с мастером оперативно приняли решение. Наш доводчик всю неделю обрабатывал эти детали сам. Главная задача была решена.

Когда Сергей вышел на работу, зашел ко мне с вопросом:

– Почему вы отдали мою операцию своему доводчику? Ведь, мы договаривались!

– Сергей, когда нужно было работать, – начал я, – тебя не было. Тебе звонили, но ты не отвечал целый день и не перезвонил. Продукция ждать не будет. В твоем цехе тоже никто не смог сказать, когда ты выйдешь. Поэтому мы и стали доводить сами.

Понимая, что «косяк» его, он успокоился и спросил:

– Вы совсем забрали у меня эти детали?

– Нет. Мы хотим ускорить процесс и делать в четыре руки. Поэтому ты без работы не останешься. Объем будет определять мастер.

В знак договоренности мы пожали друг другу руки.

Эти ситуации научили меня методической работе с людьми. Не нужно делать резких движений. Если у вас есть цель, и вы четко ее осознаете, готовитесь к ее достижению, то возможность обязательно появится. Специалисты с “золотыми руками” стремятся сделать себя незаменимыми. Это можно понять. Но когда люди начинают «выкручивать руки», злоупотреблять своей незаменимостью, бизнес становится уязвимым. Чтобы такого не допускать, сберечь нервы, деньги и время, нужно планомерно фиксировать знания людей в технологических картах. Только в этом случае все наработки останутся у предприятия. Риск потери человека не будет оказывать большого влияния на процесс.

Все решают квалифицированные кадры! Эти люди знают себе цену. Нельзя допускать во взаимоотношениях перекоса в сторону зависимости от таких людей. Если вовремя его не увидеть, можно оказаться в затруднительном положении. Когда вы начинаете замечать подобное, разумнее всего сразу начать работать с этой проблемой.

Благодаря своему наставнику я приобрел ценный опыт работы с людьми в разных ситуациях. Главное – не торопиться и действовать разумно. По совести. «Индивидуальный подход к каждому, одни правила для всех».

В основе производственной системы лежит доверие и уважение к человеческой личности. Если работник и работодатель это понимают одинаково, то работа выполняется в соответствии с правилами и требованиями. Если же одна из сторон их нарушает, то неизбежно будет конфликт. Залогом будущей победы является правило: