В зоне шока все действия человека определяет аффект, проявляющийся либо в агрессии, либо в апатии, перестают работать воля и разум, наступает кризис, происходит демотивация. Человек постоянно думает о проблеме, вызвавшей шок, и ее последствиях. Большую часть своего времени он тратит на переживания и мысли о проблеме. Он останавливается в своем развитии.

Чтобы вывести человека из зоны шока, нужно приложить максимум усилий для оказания моральной поддержки, разъяснения ситуации. Выход из такого состояния возможен только через сильную мотивацию и побуждение к действиям в зоне риска.

Далеко не все способны справиться с эмоциональным шоком собственными силами. Кому-то приходится обращаться за психологической помощью, искать поддержки у друзей и близких. И это абсолютно нормально. Более того, когда вы обсуждаете ситуацию с человеком, который напрямую в нее не вовлечен, вы можете получить объективную обратную связь либо же услышать вопросы, которые натолкнут вас на свежие мысли, и вы сможете понять, в каком направлении нужно двигаться дальше.

Процесс развития важно рассматривать с точки зрения эффективной мотивации, ведь в зависимости от того, в какой зоне находится сотрудник, руководителю необходимо действовать по-разному, чтобы добиться от сотрудника желаемого результата.

Искусство управления состоит в грамотной постановке задачи подчиненному, мотивации его по базовым потребностям. Задача должна быть поставлена так, чтобы у человека возникло желание, интерес к успешному достижению результата.

Чтобы мотивировать сотрудника на какое-либо действие, руководитель должен определить его базовые потребности. Сделать это можно, наблюдая за работником в ситуациях, касающихся принятия решений, изменения условий работы, отношений в коллективе и др.

Кроме того, определить базовые потребности сотрудника можно, задавая ему как можно больше открытых вопросов, т. е. таких, которые предполагают подробный и развернутый ответ. Например, вы можете спрашивать своих подчиненных, чем они занимаются в свободное время, как проводят выходные, куда предпочитают ездить в отпуск, сколько времени проводят с семьей, чем увлекаются и т. д.

Чаще беседуйте со своими сотрудниками, желательно в неформальной обстановке. Скажем, это можно делать во время корпоративных мероприятий: когда ваши коллеги чувствуют себя максимально расслабленно. Главное показать им искренний интерес с вашей стороны и заручиться их доверием. В этом случае они поделятся с вами самой сокровенной информацией.

У каждого человека свой рейтинг базовых потребностей и своя система ценностей – какие-то потребности доминируют над другими, ценности одного человека не являются таковыми для другого.

Обычно таких ведущих потребностей у человека две или три, именно они определяют его поведение и влияют на его решения.

Существует шесть основных базовых потребностей:

1) деньги;

2) имидж;

3) удобство психологическое;

4) удобство физическое;

5) безопасность;

6) самосовершенствование.

Важно понимать, что у разных людей могут быть абсолютно разные базовые потребности.

Например, одному человеку важнее получать большие деньги, чем самосовершенствоваться и развиваться. Шахтер или нефтяник тяжелый физический труд ради хорошей зарплаты предпочтет кабинетной работе служащего с важным статусом. Клерк штатного офиса в центре города выберет физический комфорт и непыльную работу, а не службу в силовых структурах с риском для жизни.

Не стоит думать, что все ваши сотрудники заинтересованы в деньгах или повышении по службе. Для одного человека принципиально важно зарабатывать хорошие деньги, поскольку для него это будет являться признаком состоятельности и статусности, поэтому он будет делать все возможное, чтобы денег в его жизни становилось все больше и больше.