Рис. 1.3. Стратегическая основа

Рынок. На каких рынках вы работаете в настоящий момент? Считаете ли их наиболее подходящими для вашей компании? На какие рынки вам хотелось бы войти, и какие – покинуть? Какие смежные рынки следовало бы освоить? Какие силы формируют эти рынки? Какие из ваших рынков растут, а какие стагнируют?

Потребители. Кто ваши потребители? Почему они покупают вашу продукцию? Кто ваши потенциальные потребители? Почему они все еще не покупают вашу продукцию? Насколько обоснованно установлены цены на нее с точки зрения покупателей? Как покупатели реагируют на повышение цен? На их понижение?

Конкуренты. Кто ваши прямые конкуренты? Как соотносятся ваши и их компетенции и продукты? В чем вы превосходите своих конкурентов и в чем уступаете им? Каково ваше положение на рынке по сравнению с соперниками?

Заместители. Кто ваши непрямые конкуренты? К кому обратятся ваши потребители, если вашей компании не будет на рынке? Существует ли опасность, что косвенные соперники превратятся в прямых конкурентов? Предлагают ли они возможность поглощения или расширения деятельности на совместной основе?

Разрушители. Какие технологические факторы меняют правила игры в вашей отрасли? Отслеживаете ли вы появление на рынке новых игроков (пусть даже пока не являющихся для вас прямыми конкурентами), предлагающих потребителям значительно более дешевые и удобные товары по сравнению с вашими? Находят ли новые «подрывные» товары своих покупателей из того сегмента потребительского рынка, который вы раньше игнорировали? Теряете ли вы ценных сотрудников, начавших переходить в компании-разрушители? Если нет, то когда, по вашим прогнозам, начнется этот процесс?

Все перечисленные соображения жизненно важны для вашей компании, однако это не те вопросы, с помощью которых можно обнаружить нематериальные факторы конкурентного превосходства. Как бы ни были важны пять столпов стратегического благополучия бизнеса, пока мы их оставим, поскольку, как я уже говорил, эта книга не о стратегии. (Чтобы ознакомиться со списком моих любимых книг по проблемам стратегии, зайдите на сайт www.richkarlgaard.com.)

Когда в сентябре 2012 года Apple стала самой дорогой компанией в мире (титул, который она потеряла год спустя, но вполне может завоевать вновь), ею руководил Тим Кук, состоявший в должности СЕО всего 13 месяцев и до этого четыре года проработавший операционным директором Apple (с 2007 года).

В мире бизнеса Тим Кук пользовался репутацией лучшего операционного директора крупной компании. Но что позволяло ему работать столь эффективно? Во-первых, он был (и остается) трудоголиком. Обычно первые электронные письма коллегам он начинает отправлять в 4:30 утра. Зачастую Том пропускает обед, перекусывая питательными батончиками на протяжении всего дня. Воскресными вечерами он проводит совещания менеджеров Apple (благодарение богу, по телефону) и обсуждает основные итоги недели. Кук сам стремится к совершенству и ожидает того же от своих подчиненных. Так, когда один менеджер доложил о проблеме на предприятии компании в Китае, последовала его реакция – недоуменный взгляд и вопрос: «И почему вы сидите здесь? Немедленно отправляйтесь в аэропорт, садитесь на самолет и решите проблему». Менеджер даже не стал собирать вещи{1}.

Во-вторых, Кук стал выдающимся операционным директором потому, что мастерски владел тем, что я называю материальным конкурентным превосходством бизнеса (см. рис. 1.4).