Дурной пример заразителен: когда мы замечаем, что другие пренебрегают нормами и следуют порывам, мы более склонны поддаваться любым своим импульсам. То есть всякий раз, как мы улавливаем плохое поведение, наш собственный самоконтроль снижается.

В компании нет места героям книги Йоопа Сгрийверса «Как быть крысой», для которых офис это место, где гнездятся зависть, жестокость, злоба, ненависть и месть. Автор возможно с иронией отмечает, что быть крысой исходит из природы человека. Например, и Докинз (в «Эгоистичном ген» е), и Ницше доказывают, что борьба за существование – в природе человека. О чем думает крыса на работе? Как подсидеть босса, как использовать слабости коллег, как посеять интриги и получить преимущества, крыса использует системы проволочек, создает сети таких же, как и он сам. Крыса оскорбляет коллег, расставляет им ловушки. Вспомнили ярких крысиных представителей из своего опыта?))

Роберт Саттон называет подобных людей «мудаками» (это мягкая форма перевода), Бен Хоровиц так же не дипломатичен, называя таких просто «сволочью».

Вот самые распространенные действия мудаков:

1. Личные оскорбления.

2. Вторжение на «личную территорию» «объекта».

3. Непрошеный физический контакт. Угрозы и запугивания – вербальные и невербальные.

4. «Саркастические шутки» и «дразнилки», используемые для оскорбления.

5. «Испепеляющие» электронные письма.

6. «Статусные пощечины» с намерением унизить жертву.

7. Публичные попытки дискредитации.

8. Грубые вмешательства.

9. Лицемерные нападки.

10. Презрительные взгляды.

11. Игнорирование.

Многие расходы и упущенную прибыль из-за мудаков невозможно точно подсчитать, но будьте уверены – общие затраты (прямые и косвенные) на них огромны. Поэтому нужно воспитывать в компании нулевую толерантность к мудакам, как в Гугл-е. Даже к звездам.

Иногда основатели на заре становления бизнеса думают приблизительно так: «Сейчас я слишком занят жизненно важными для компании вопросами, чтобы ограничивать себя ценностями (действительно, ценности – это в том числе и существенные ограничения), чтобы тратить время на внедрение прогрессивной корпоративной культуры. Вот построю бизнес, потом КК переделаю». Скажу сразу, будет очень сложно это сделать по определенным причинам. Во-первых, как я уже объяснял выше, команда формируется исходя из КК, а менять людей (уволить и нанять других или же поменять образ мышления существующих) очень сложно. Во-вторых, методы принятия решения, бизнес-процессы и т. д. тоже отражают КК. Поэтому придется менять и их (хотя, если удастся справиться с первым, то эти вопросы решаются намного легче). В-третьих, не думайте, что у вас появится больше времени и желания уделять внимание построению хорошей КК позже. Далее будет и другие примеры на эту тему, сейчас же просто отмечу, что инертность мышления, а также потенциальные расходы на изменения гасили немало новшеств в истории.

Например, клавиатура с раскладкой QWERTY, изобретенная еще в 1870-х годах для безнадежно устаревших пишущих машинок, во многом уступает существующим альтернативам. Для нее характерно большое расстояние между часто используемыми буквами. Цель такого подхода – защитить литерные рычаги первых пишущих машин от залипания.

QWERTY до сих пор остается стандартом, хотя в цифровую эпоху такое физическое ограничение – настоящий анахронизм. И, кроме того, существуют более удобные раскладки клавиатуры.

Так, в раскладке профессора Августа Дворака гласные помещены в центральный ряд, в результате чего значительно повышается скорость набора и уменьшается количество ошибок. «Упрощенная клавиатура Дворака» была запатентована еще в 1932 году, но не смогла пробиться на рынок именно из-за инертности и больших расходов на внедрение. То же самое можно сказать и системе мер в США, которая упорно не переходит на более удобную метрическую систему, принятую практически во всех странах мира, кроме США, Либерии и Мьянмы (последняя уже приняла решение о переходе на метрическую систему).