Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 гг., когда проводилось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, так же как благоприятный моральный климат, – это лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.

Чему американцы научились в Toyota?

• Самый эффективный способ изменить людей – это изменить их действия, а не их мышление.

• Если начать перемены с вступительных лекций, длинных объяснений и теории, проку будет мало.

• Надо просто дать возможность людям действовать по-новому, и они сами извлекут из этого уроки.

• Важно доверять рабочим, надеясь на ответственность. И при этом насаждать командную работу, но не в огромных группах, а в небольших коллективах по 5–6 человек со своим лидером, где каждый может помочь другому, подменить его, исправить его ошибки.

• Не игнорируйте ошибки, исправляйте их сразу, как только заметили. Даже если для этого надо остановить конвейер.

• Ставьте во главу угла не количество, а качество – только тогда можно рассчитывать на повышение эффективности и снижение себестоимости.

На этом можно было бы и завершить эту история, но у него есть и продолжение, к сожалению, неудачное. GM решила повсеместно внедрить положительный опыт завода во Фримонте.

Распространив принципы TPS на всю империю General Motors, компания имела возможность сделать системный рывок, оставив позади своих конкурентов, но для этого было недостаточно подготовить полтора десятка приверженцев японской методологии. Нужны были системные изменения. «Нас было 14 молодых, активных, подающих надежды менеджеров, которых боссы из GM отправили в Японию вместе с рабочими набираться опыта, – объяснял причину глобального провала GM экс-заместитель начальника производства на NUMMI Стив Бера. – Мы должны были стать «агентами TPS» в GM. Но не стали. Вместо этого высшее руководство стало отправлять на NUMMI бесконечных «экспертов», которые должны были наблюдать и формировать своё мнение о TPS». Разочарованный, он уволился из компании после двух десятков лет работы в GM.

Никто из топ-менеджеров GM не собирался внедрять принципы TPS в рамках всей компании, ведь они прекрасно понимали, что, решись GM внедрить TPS во всей своей империи, в их услугах не будет больше никакой нужды. «Как мы и ожидали, – продолжает Стив Бера, – большинство отзывов этих «экспертов» были отрицательными. Стоит ли удивляться, что в итоге большие боссы GM разочаровались в подходах TPS, а сама идея с внедрением потонула в море бюрократических проволочек».

И лишь после того как компания получила $50 млн убытка, вылетев из котировочных листов во время биржевых торгов по причине падения цен на её акции, превысившего все мыслимые пределы, большие боссы из Детройта всё-таки пришли к мысли о внедрении TPS. Но было уже поздно. В итоге GM испытала самое жёсткое падение за всю свою историю.

Не спасла положения и единственная попытка повторить успех Фримонта в калифорнийском городке Ван-Найс. Сотрудники предприятия не получили возможности пройти обучение в Японии на заводах Toyota. Тем самым был нарушен главный принцип внедрения производственной системы TPS: обучение через наблюдение. Перед рабочими из Ван-Найса не было эталонных участков, то есть образцов для подражания. Они не увидели своими глазами, насколько TPS может быть эффективна. Поэтому люди не поверили в то, что новая методика поможет им улучшить результат работы.

Джеффри Лайкер видит ещё ряд системных причин неудачи: «Против внедрения TPS были и менеджеры завода: система их бонусов была привязана к количеству произведённых авто, а не к качеству, поэтому идея останавливать конвейер из-за допущенных ошибок вызвала их горячее сопротивление. Была ещё одна, возможно, самая важная причина: отсутствие целостного подхода, единой философии, объединяющей все этапы производства. Если на заводе NUMMI рабочий видел какую-то проблему, к примеру, неисправную запчасть, он, согласно философии TPS, должен был подумать, как улучшить ситуацию и подать «кайдзен». Пройдя быструю внутреннюю проверку, «кайдзен» отправлялся в Японию (ведь именно оттуда шли запчасти), там он оценивался и внедрялся».