Понятно, что привлечение отличного по своим ценностным характеристикам сотрудника – это только один из важных составляющих построения прогрессивной КК. Почти так же, как из одного и того же кирпича можно построить дом, церковь или тюрьму, один и тот же сотрудник может проявить свои лучшие качества в одной КК и потеряться в другой. Поэтому правильная рекрутинговая политика ни в коем случае не заменяет управление согласно принципам прогрессивной корпоративной культуры.
Дал рекомендации работодателям, а теперь черед соискателей). Старайтесь найти работу в компаниях с прогрессивной КК!
Как же можно оценить текущую КК в компании? Положительные и негативные проявления КК увидеть несложно, если вы обладаете правильным представлением о положительной КК. Прочитав данный раздел книги, у вас уже должно сложиться цельное представление о теме. Теперь, в принципе, вы и сами можете оценить достоинства и недостатки своей корпоративной культуры.
Самый простой и быстрый способ определить степень «Соответствия» в компании – попросить каждого сотрудника нарисовать две окружности – «заявленное» и «действительное» – и наложить одну на другую в той степени, в которой, по их мнению, действительная культура соответствует заявленным нормам.
Культура только тогда может считаться полностью внедренной, когда все сотрудники действуют в соответствии с ней даже в тех случаях, когда об этом не узнает руководство.
Саймон Долан, Сальвадор Гарсия в книге «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» рассказыват о факторах, указывающих на необходимость культурного преобразования. Сколько факторов «культурной безжизненности», перечисленных ниже, наблюдается в вашей компании?
В вашей компании могут быть и другие типы негативного поведения, требующие особого рассмотрения. Если они повторяются регулярно, то жизнеспособность культуры предприятия находится под угрозой. Более того, они будут мешать культурному развитию компании и приучать сотрудников к соблюдению ошибочных принципов. Если эти типы поведения не изменить, то, скорее всего, компания зайдет в тупик и не сможет развивать креатив и инновации, необходимые для ее будущего роста.
Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер Райт в книге «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» так описывают эти уровни.
Первый уровень – это уровень «жизнь – дерьмо». Человек, лишившийся всего, загнанный в угол. Компания, в которой творится полный хаос и вакханалия. Слава Богу, примеров мы видим не много, поскольку выживают они плохо.
Второй уровень – это уже какая-никакая структура сообщества. Тезис человека сменяется на «моя жизнь – дерьмо», и это становится первой предпосылкой того, что человек будет искать роста. Это уровень, где «босс – дурак», компания – «ад», а мне, в отличие от остальных, не везет.
Третий уровень – это уровень «я крутой». Это уровень, на котором люди создают компании имени себя и выстраивают систему управления под себя, где они круче всех, где они – звезды. И это уровень, который не может преодолеть подавляющее большинство людей, даже тех, кого в обществе принято считать эталоном успеха. Люди и компании, которые сражаются с другими, пытаясь показать свою крутизну, которые делают культом собственную мегаэффективность – все они являются представителями третьего уровня. Им недоступны 4 и 5.
Четвертый уровень – это уровень «МЫ – крутые». Это уровень по-настоящему командной, партнерской культуры, который открывает совершенно новые, сумасшедшие возможности. Это уровень ценностей, которые превалируют над краткосрочными целями, уровень взаимовыгоды, объединений в настоящие команды. Это уровень, который доступен лишь небольшому проценту людей и компаний, но это то, без чего в настоящее время не получается сделать великие компании и команды.