– провозглашение заботы о потребителях, без постоянных действий, является пустым звуком. Для этого руководители и топ-менеджмент компании должен осознавать это, принять это и начать и работать с нею;

– немедленного улучшения не произойдет, это долгий и кропотливый процесс, идущий через обучение, вовлечение, мотивацию;

– вовлечение сотрудников не должно быть пустым звуком или декларацией;

– укрепление ценности происходит через постоянное обучение и поощрение начинаний, способствующих ее укреплению;

– то, что не запрещено должны быть разрешено, очевидно и понятно каждому;

– ничто так не укрепляет ценности и культуру, как неформальные мероприятия.

Задайте вопрос сотрудникам, чтобы они ответили о ценности и культуре. Что они помнят? Если ничего или мало, начните не говорить об этом, заостряя внимание на вышеперечисленных моментах, но самим начните делать для этого хоть что-то. Написать – не значит делать или понимать. Понимание не гарантирует реальных шагов, без программы положенной на бумагу.

Типы культуры.

В начале 1980-х годов ученые начали уделять серьезное внимание понятию "культура". То, что культура организации так игнорировалась как важный фактор, влияющий на результаты организации, объясняется тем, что она относится к ценностям, которые считаются очевидными, к базовым предположениям, ожиданиям, коллективным воспоминаниям и определениям, которые уже присутствуют внутри организации. Очевидно, что существуют разные уровни культуры, которые влияют на поведение людей и организаций.

Роберт И. Куинн и Ким С. Кэмерон провели исследование и выделяют четыре типа культуры.

Культура семейная.

Это очень дружественная рабочая среда, где у людей много общего и которая сильно напоминает большую семью. Лидеры или руководители организации рассматриваются в ней больше, как наставники и учителя. Такие организация держится на верности и традициях. Внутри организации акцент делается на долгосрочных выгодах от развития человеческих ресурсов, и большая ценность придается личным отношениям и морали. Успех определяется в контексте открытости к потребностям покупателя и заботы о людях. Организация придает большую ценность командной работе, участию и консенсусу.

Культура иерархии.

Сильно формализованная, структурированная рабочая среда. Процедуры определяют, что делают люди. Лидеры гордятся тем, что они хорошие, ориентированные на эффективность в работе координаторы и организаторы. Самое важное – это поддержание бесперебойной работы организации. Формальные правила и политические документы объединяют организацию. В них забота о долгосрочной стабильности и результаты сосредотачиваются на сопровождении эффективного, беспроблемного и качественного выполнения задач. Успех определяется в контексте надежной поставки, тщательного планирования шагов и фокусирование на низких затратах. Управление персоналом должно обеспечивать определенность в работе и предсказуемость.

Культура рынка.

Организация, ориентированная на результат, в которой наибольшее внимание уделяется завершению работы. Часто за базу берутся модели конкурентов рынка. Люди оцениваются с точки зрения достижения целей. Сотрудники в компаниях с конкурентной культурой нацелены на достижения цели их проектов. Лидеры жесткие и требовательные. Связующим элементом, который объединяет организацию, является акцент на победе. Репутация и успех – важные аспекты. В долгосрочной перспективе акцент делается на конкурентных действиях и достижении измеримых целей и задач увеличения продаж за счет отъема покупателей у конкурента. Важны только конкурентоспособные цены и количественные показатели лидерство на рынке.