Но, определённо, вы сможете достичь выполнения этих функций благодаря вашим собственным методам, с использованием подходов, которые вы по ходу развития карьеры разработали сами. Вы не «должны» пользоваться нашими подходами к Тет-а-Тетам, чтобы узнать людей получше. Вы не «должны» использовать наш подход к обратной связи, чтобы говорить о продуктивности и так далее.

Если у вас есть свой метод и с его помощью вы достигаете выполнения четырёх важнейших функций, что приводит к отличным результатам и сохранению команды, вы молодец. Почти. К сожалению, добиваться выполнения четырёх важнейших функций и двух ваших основных обязанностей – недостаточно.

Как бы вы ни руководили, всегда должна быть возможность обучить других людей вашим управленческим методам, поведению и философии. И это должно быть безопасно.

Что это значит? Это значит, что вам нужно уметь учить других делать то, что делаете вы, и вы должны быть в состоянии продолжать применять те же самые обучающие методы и внешне заметные навыки и умения в разных ролях, в разных организациях, при разных экономических условиях, где бы вы ни были, на протяжении длинных отрезков времени.

Представьте следующий сценарий, подтекст которого достаточно распространён в организациях повсеместно. Предположим, вы – менеджер по технологическому проектированию на производственном предприятии. У вас в подчинении есть четыре технолога. Ваша команда анализирует процессы обработки и производства в масштабах всего завода, придумывая способы лучше и быстрее производить конечный товар высокого качества.

Один из ваших подчинённых работает очень хорошо. Он может решить большинство проблем, по крайней мере, так же хорошо, как и другие участники команды, а часто даже лучше. Но, к несчастью, он считает себя «очень закрытым человеком», особенно в отношении того, что касается его работы. Когда вы просите его придумать решение проблемы, он обычно уходит в кабинет, закрывает дверь и работает над ним в одиночку на протяжении одного-двух дней, в зависимости от рода проблемы. Он не станет просить вас о помощи, о совместной работе и не поделится своими черновиками. Он просто придумает решение.

Если у вас возникнут вопросы по поводу того, как он это сделал, сотрудник скажет: «Я не могу точно описать. Я просто думаю над этим какое-то время, а потом решение само приходит ко мне». Когда вы на собрании попросите его поделиться своими концепциями, он пожмёт плечами и скажет: «Просто я делаю так. Другим это может показаться бессмысленным». Когда вы попросите его обучить нового члена команды, он скажет ему: «Не думаю, что я могу научить тебя многому из того, что умею делать сам. Просто я такой человек».

Я полагаю, вы не сможете это терпеть очень долго. В самом деле, недостаточно просто делать работу. Любой из команды должен уметь говорить о ней, обсуждать и объяснять, а в случае необходимости – защищать. Если что-то идёт не так, вам придётся попросить его выполнить те же действия ещё раз, шаг за шагом, чтобы выявить корень проблемы.

Мы не задумываемся над этим слишком часто, но то, как человек выполняет свою работу, важно в той или иной мере. От людей, занимающихся финансами, например, мы ждём, что они смогут объяснить нам числа, вписанные ими в книгу учёта, и почему они это сделали. От инженеров мы ждём готовности подробно объяснить выбор определённого плана или материала. Мы считаем, что разработчики должны снабжать свой код комментариями, чтобы другие могли запустить его отладку. Мы ожидаем, что маркетологи могут объяснить выбор определённой кампании по сбору данных.