Карточка рискового события
VW do Brasil использует карточки событий, чтобы оценить стратегические риски. Прежде всего менеджеры выявляют угрозы, которые могут помешать компании достигнуть каждую из ее стратегических целей. Затем для каждого выявленного риска менеджеры создают карточку, в которой перечисляют практические последствия события для операционной деятельности. Ниже приведен пример карточки, в которой рассматриваются последствия проблем с поставкой, угрожающие стратегической цели VW по обеспечению бесперебойно функционирующей цепочки поставок.
Отчет о рисках
VW do Brasil суммирует свои стратегические риски в отчете о рисках, структурированном согласно стратегическим целям (выдержка из отчета приведена ниже). Менеджеры сразу видят, сколько выявленных рисков для каждой цели являются критическими и требуют внимания или особых мер. Например, VW обнаружил 11 рисков, связанных с достижением цели «оправдать ожидания клиентов». Четыре из этих рисков были критическими, но соотношение улучшилось по сравнению с оценкой предыдущего квартала. Менеджеры также могут отслеживать прогресс в управлении рисками в компании.
Однако для большинства событий, связанных с внешним риском, требуется иной аналитический подход – либо потому, что вероятность таких событий очень мала, либо потому, что руководству сложно предвидеть их при разработке стратегии. Мы выявили несколько различных источников внешних рисков:
● Природные и экономические катастрофы с немедленными последствиями. Эти риски в целом предсказуемы, хотя их сроки обычно неизвестны (когда-нибудь в Калифорнии случится сильное землетрясение, но где и когда – неизвестно). Сигналы о надвигающейся катастрофе относительно слабые. Примерами служат такие стихийные бедствия, как извержение вулкана в Исландии в 2010-м, на неделю закрывшее европейское воздушное пространство, а также экономические кризисы, вызванные лопнувшим финансовым пузырем. Когда возникают такие риски, их последствия, как правило, внезапны и незамедлительны, как разрушения, вызванные японским землетрясением и цунами в 2011 году.
● Геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями. К ним относятся политические сдвиги, такие как серьезные изменения политического курса, перевороты, революции и войны; долгосрочные экологические изменения вроде глобального потепления; истощение жизненно важных природных ресурсов, таких как пресная вода.
● Конкурентные риски со среднесрочными последствиями. К ним относятся появление прорывных технологий (интернет, смартфоны и штрихкоды) и неожиданные стратегические ходы игроков отрасли (такие, как вход Amazon на рынок розничной книжной торговли, а Apple – в индустрию мобильных телефонов и бытовой электроники).
Для каждого из этих источников внешнего риска компании используют разные аналитические подходы.
Стресс-тестирование помогает компаниям взять один или два отдельных параметра и рассмотреть их основные изменения, последствия которых будут весомыми и незамедлительными, хотя точные сроки события невозможно спрогнозировать. Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, используют стресс-тесты, чтобы оценить, например, как повлияют на торговые позиции и инвестиции такие факторы, как троекратное повышение цен на нефть, значительное колебание обменных и процентных ставок или дефолт крупного учреждения либо суверенной страны.
Однако выгоды от стресс-тестирования в значительной степени зависят от предположений (которые сами могут быть предвзятыми) относительно того, насколько изменится рассматриваемый параметр. Например, в 2007–2008 годах стресс-тесты побочного риска во многих банках предполагали такой худший сценарий, при котором цены на жилье в США выровнялись бы и оставались стабильными в течение долгого периода. Очень немногим пришло в голову проверить, что же произойдет, если цены начнут резко падать. Это отличный пример тенденции привязывать оценки к последним и легкодоступным данным. Большинство компаний отталкивались от недавних цен на жилье в США, которые несколько десятилетий не снижались, и поэтому оценка рынка оказалась чрезмерно оптимистичной.