Организации с матричной структурой, ориентированные на проекты, могут решить указанную выше проблему. Когда основное внимание уделяется проектным заданиям, на время выполнения проекта все члены группы освобождаются от своих функциональных обязанностей. Функциональные менеджеры отвечают за сбор отчетов по срокам и контролируют выполнение административных обязанностей членами группы на нижнем уровне. Но распределение проектных обязанностей осуществляется менеджером проекта. Во время проверки руководитель проекта представляет функциональным менеджерам отчет о работе соответствующих членов группы. Он включается в ежегодную оценку производительности сотрудников. Функциональные менеджеры несут ответственность за ведение формальных отчетов и оценку своих подчиненных.

В данной среде менеджеры проектов должны работать в тесном сотрудничестве с функциональными менеджерами при подготовке планов проектов, разработке расписания, отборе персонала для выполнения конкретных работ. Если вы не установили контакт с функциональным руководителем или не умеете договариваться, в критический момент обнаруживается, что необходимых ресурсов нет в наличии.

Такая структура вполне эффективна при хорошо налаженных взаимоотношениях между функциональным менеджером и руководителем проекта и ориентации корпоративной культуры компании на выполнение проектных работ. Проектно-ориентированная матричная организация известна как сильная матричная структура. В такой структуре менеджеры проектов обладают более широкими полномочиями, чем функциональные руководители, что упрощает решение спорных вопросов, распределение ресурсов и ориентацию деятельности на проектные работы. Вот схема стандартной матричной организации:

Сильная матричная организация обладает следующими преимуществами.

• Организация ориентирована на выполнение проектных работ – ресурсы направляются преимущественно на выполнение проекта.

• Профессиональная специализация процветает – сотрудники с узкой специализацией могут использовать свои профессиональные навыки и умения в масштабе всей организации, участвовать в различных проектах и не терять профессионализма. Это идет на пользу и сотрудника, и организации.

• Перспективы роста – сотрудники, только начинающие профессиональную карьеру, могут приобретать опыт работы в разных отелах одной организации, что практически невозможно в функциональной структуре. Такая перспектива открывает им новые горизонты и дает понимание структуры организации.

Недостатки матричной организации представлены ниже.

• Многоначалие – члены группы подчиняются одновременно нескольким начальникам, что приводит к конфликтам или срыву срока выполнения работ, особенно если сотрудник симпатизирует одному из руководителей.

• Смешение обязанностей – члены группы могут легко перепутать приоритеты, особенно если функциональный менеджер и руководитель проекта не ладят между собой.

• Конфликты между менеджерами – борьба за ресурсы и приоритеты влияет на взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными руководителями, ставя проект под угрозу. Если менеджеры враждуют между собой, ситуация становится особенно увлекательной.

Менеджер проекта должен понимать специфику организации или проектной отчетности, с которой он работает. Знание структуры поможет определить уровень полномочий и причину, по которой в некоторых организациях трудно добиться выполнения задач. Осведомленность о достоинствах и недостатках каждой из структур обеспечит безопасный путь через неизбежные ямы, встречающиеся на всех дорогах.