1. Все продают всем

|+| Практически нет. Но такое часто встречается на начальном этапе, когда снимаются сливки и нет необходимости тратить много времени на управление продажами.

|-| Хаос и анархия. Низкая управляемость отдела и постоянные конфликты между продавцами.

2. По продуктам/маркам (или по сегментам, например, одни продают wellness-игрокам, другие – компаниям из индустрии моды, а третьи специализируются на строительных компаниях)

|+| Продавцы хорошо знают свой продукт. Очень понятное и прозрачное распределение.

|-| Снижены возможности допродаж, потому что сотрудники заточены только под свои продукты или марки и не знают преимуществ других продуктов. Еще одним ограничением может быть то, что одни и те же продавцы ведут крупных и мелких клиентов, хотя для этого требуются разные компетенции.

3. По географическим зонам (продавцы работают на закрепленных территориях – области, макрорегионы, страны)

|+| Продавцы лучше знают особенности и предпочтения клиентов своей зоны.

|-| Необходимость большого штата и как следствие повышение затрат на ФОТ. Дело в том, что на каждую зону необходимо хотя бы по 2 сотрудника, в противном случае снижается конкуренция и производительность.

4. По типам клиентов (одни продают крупным клиентам, другие – средним, третьи – мелким)

|+| С крупными клиентами работают более профессиональные продавцы, это должно отражаться на лояльности клиентов, выраженной в высоком чеке, хороших отзывах, количестве повторных покупок, LTV и т. д.

|-| Расслоение в отделе продаж, которое может привести к постоянным конфликтом в отделе, выяснением, кто больше зарабатывает и кому передаются самые «жирные» клиенты. Могут возникнуть сложности с передачей базы, если клиенты эмоционально привязаны к продавцам. Сотрудники, которые работают с крупными клиентами, могут «звездить», так как в их руках сосредоточена большая часть продаж отдела. Существует риск ухода продавца с базой vip-клиентов.

5. По этапам воронки продаж (одни назначают встречи, другие – встречаются, третьи – занимаются обслуживанием)

|+| Основное преимущество заключается в возможности снижения ФОТа на работу с верхней частью воронки (сбор базы, холодные прозвоны, выяснения ЛПР). «Звонари» как правило стоят дешевле, это низкоквалифицированный труд. Они работают по прописанным скриптам, их достаточно легко набирать и быстро обучать. А для «последней мили», то есть внизу воронки, понадобятся другие люди. Здесь предстоит выяснять потребности, работать с возражениями, закрывать сделки. Для этого понадобятся более квалифицированные люди. Их труднее рекрутить, сложнее и дороже удерживать.

|-| Люди быстро выгорают, когда не видят результатов своего труда. В первую очередь это относится как раз к «звонарям».

Как правило самые эффективные структуры – смешанные (не путать с хаосом!). Вам выбирать, какой принцип построения отдела будет в итоге, но главное помнить, что основной функционал продавца – продавать. Остальные функции могут быть переданы другим специалистам, например: выставление счетов, составление договоров и формирование актов выполненных работ, рассылка документов клиентам и т. п. Потому что координатора, юриста и бухгалтера не нужно дополнительно обучать, а продавцов нужно учить всегда. Именно продавцы приносят в компанию деньги.

Кейс из практики Надежды Сидоркиной

– Одним из моих клиентов является региональная компания по производству гель-лаков. Линейка их продукции состояла из 3 марок (в разных ценовых сегментах). Собственник планировал продавать их по всей России (и не только), но четкого плана не было. На момент нашего знакомства с компанией в отделе продаж работал только 1 продавец, который хаотично набрал базу клиентов и не хотел заниматься привлечением новых. Продажи застопорились, и увеличение отгрузки остановилось. Руководителя эта ситуация не устраивала.