Рисунок 3 – Развитие теории управления проектами [74]

На сегодняшний день, почти ни один ученый не рассматривает проектное управление с точки зрения одного проекта. Зачастую под проектным управлением понимается управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредствам выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности.

Рисунок 4 – Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами [17]

Сама по себе взаимосвязь стратегического управления, управления портфелями проектов, программами, отдельными проектами явно видна, отмечена она и во многих исследуемых литературных источниках.

К примеру, PMBOK [17] рассматривает выше указанные взаимосвязи следующим образом, см. рисунок 4.

В качестве дополнения институтом PMI, выпущен стандарт по управлению портфелем проектов, в котором уточнена данная взаимосвязь (см. рис. 5).

Рисунок 5 – Общий процесс отчетности и рассмотрения проектов [16]

В таблице 1 приведены сравнительные характеристики проекта, программы, портфеля. Данные таблицы взяты из PMBOK.

Таблица 1 – Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями [17]

К сожалению, американские стандарты, не выявляют особенности проектного управления инновациями, вероятно из-за их унифицированности. Еще одним недостатком этих стандартов является отсутствие взаимосвязи между управлением портфелем проектов и формированием инновационного потенциала хозяйствующего субъекта, а также просто развития общих ценностных характеристики субъекта.

Направленность на инновации проектов и проектного управления часто наблюдается в трудах японских ученых и их стандарте P2M.

Также часть российских авторов, указывают на зависимость между стратегическим управлением, проектами, инновациями, инновационным потенциалом. В частности, Геращенко И. П. [36] выделяет, что основным критерием оптимальности стратегического развития компании является максимизация стратегической ценности инновационного потенциала. Оптимальное управление основными факторами, влияющими на создание и разрушение инновационного потенциала компании, служит основой согласованности стратегических и тактических решений, активного менеджмента при реализации проектов. Что еще раз подтверждает тесную взаимосвязь инноваций, проектов, программ, портфелей.

Козлов А. С. [60] в своей работе выявляет в достаточно простом виде синергию проектного управления, управления программами, портфелями и стратегического управления (см. рис. 6).

Рисунок 6 – Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления [60]

Особенности управления инновационными проектами показывает также Эрик Рот [85] и выделяет несколько характерных ошибок, связанных с управлением портфелем: склонность рассматривать в качестве полноценного портфеля инноваций базу потенциальных проектов по развитию бизнеса или НИОКР, а также отдельные этапы проектов; несоответствие проектов стратегическим целям компании или финансовой ситуации; неясное распределение полномочий по принятию решений и нечеткие управленческие процедуры.

Эрик Рот [85] поясняет, почему некоторые инновационные проекты не могут даже попасть в портфель организации. Необходимость предъявить определенную количественную оценку, согласующуюся с планом бизнес – подразделения, часто препятствует реализации проектов с большим потенциалом. Из – за этого инновационные концепции даже не попадают в портфель. В результате организация так и не набирает опыт по анализу не полностью сформировавшихся концепций на ранней фазе развития и принципиально новых бизнес – моделей. Самым неблагоприятным исходом может быть полная потеря способности к осуществлению радикальных преобразований или внедрению инноваций.