Перед вами как HR-директором быстро растущего предприятия стоит выбор. Вы можете оставить все как есть в ожидании набора критической массы персонала с вышеозначенной реакцией Главного. Можете, предвидя ситуацию, постараться уговорить Главного взять развитие событий под контроль. А можете, взяв бразды правления в свои руки, с помощью ряда продуманных политических ходов (я совершенно серьезно!) постепенно создать в компании нормальную систему управления персоналом, которая потянет за собой естественным образом переход остальных управленческих подсистем предприятия к цивилизованной жизни.

Рассмотрим наиболее вероятное развитие всех трех сценариев.

Момент истины для Главного может стать ключевым, поворотным в сторону «юности» и «расцвета». Этот вариант не исключен, хотя и маловероятен. Может, как и многие другие экстренные повеления Главного, в итоге кончиться ничем: ситуация «рассосется» до следующего эмоционального взрыва. Наконец, она может и резко ухудшиться, если HR-директор воспримет приказ Главного буквально. Это приведет к сокращениям в тех подразделениях, которые хотя и не приносят выручки, но хоть как-то экономят издержки неуправляемости: финансисты, юристы, бухгалтеры, секретариат, да и сам HR-департамент. Какое направление примут события – трудно сказать.

Второй сценарий предполагает, что Главный с вашей подачи оценит всю остроту ситуации и утвердит подготовленные вами документы о кадровом планировании, штатном расписании, порядке открытия новых вакансий и обязанностях руководителей в этой связи. Вы ознакомите с ними всех менеджеров и, естественно, примите на себя волну народного гнева. Вы, а может, и сам Главный, разъясните, что так надо для компании. Следует ли после этого ожидать решения проблемы?

Ничуть. Если менеджеры компании на стадии «давай-давай» в чем и поднаторели, так это в искусстве избирательно подходить к указаниям руководства. Как известно, в России суровость закона компенсируется необязательностью его выполнения.

Как указывает И. Адизес, «на стадии Юности руководство склонно устанавливать правила и первыми же их нарушать». Будьте уверены, что Главный, согласившись со всеми вашими предложениями по кадровому планированию и публично их поддержав, сам же вскоре обратится к вам с заветным «надо было вчера» и т. д. За королем немедленно последует свита, и через пару-тройку месяцев вам останется только прекратить сопротивление и на милость победителя продолжить работу в прежнем режиме. Ко второй попытке изменить ситуацию можете даже не приступать.

В одной знакомой быстро растущей компании HR-директор разослал всем руководителям запрос относительно их кадровых потребностей на ближайшее полугодие. После долгих уговоров и напоминаний план был торжественно сверстан и «освящен» приказом Главного в качестве закона. И что же? Буквально через месяц посыпались внеплановые заявки «в виде исключения», в основном одобряемые Главным. О планировании пришлось забыть.

Наконец, последний сценарий, который я и предлагаю рассмотреть в качестве руководства к действию. Он долог и тернист, но плодотворен как для вас, так и для компании.

Как мы видели выше, на стадии «давай-давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR-департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов. Вернемся к двум спискам в начале главы. Вы поставили себе задачу сделать в компании все в соответствии с первым списком, а реальное положение дел, скорее, характеризуется вторым. С чего начинать?

Ваши стратегические задачи: