(Мы согласны, что эта миссия – не идеал. Но она является хорошим хрестоматийным примером ответа на три вопроса: что, как, с какой целью.)

Принципы.

Мы занимаемся спортом.

Мы хорошо знаем свой товар, опробовав его на собственном опыте.

Мы вносим вклад в общественно-спортивную жизнь нашего города.

Мы создаем и поддерживаем активную и дружескую атмосферу на работе.

Мы хорошо понимаем, что прибыль – необходимое условие для развития компании и наших собственных перспектив в ней

Составляющие кадровой политики.

Занятие спортом – необходимое условие при приеме на работу.

Регулярное практическое обучение по товару.

Формализация принципов общения, мероприятия по сплочению коллектива.

Знакомство персонала с целями работы компании.

Постановка и разъяснение задач, стоящих перед каждым сотрудником, а также того, как успешная работа связано с карьерным ростом и другими личными благами.

И так далее

Основное предназначение кадровой политики – ответ на вопрос: «Как мы будем управлять персоналом (набирать, учить, поощрять и наказывать, контролировать и оценивать) для реализации нашей миссии и достижения целей?»

Но нужно оговориться. Возможно, в вашем розничном предприятии пока нет сформулированной миссии, а может быть, и планирование в целом осуществляется случайным образом и только на месяц вперед. Если вы – отдельный магазин или небольшая сеть, которой управляют совладельцы, то такая ситуация вполне естественна. Но персоналом заниматься нужно в любом случае.

Руководитель сам должен определить основные принципы кадровой политики, ответив на вопросы:

– какие сотрудники нам нужны;

– где и как мы будем их искать и принимать на работу;

– как мы будем их обучать;

– сколько и как мы будем им платить;

– как мы будем их удерживать в компании;

– как мы будем их поощрять и наказывать;

– как будем контролировать и оценивать;

– как будем увольнять.

Часто руководители считают формулирование ответов на данные вопросы делом второстепенным или «само собой разумеющимся»: что тут думать – люди нужны хорошие, работящие, чтобы платить поменьше, а работали они побольше, за хорошую работу будем поощрять, за плохую – наказывать, а совсем плохих будем увольнять. Иногда руководители начинают задумываться о кадровой политике своей фирмы, только столкнувшись с трудноразрешимыми проблемами (непрофессиональные сотрудники, высокая текучка, воровство, отсутствие мотивации и т. д.). С точки зрения теории управление должно быть не реактивным, а проактивным. То есть, эффективное управление подразумевает прогнозирование будущего (проактивность) и выстраивание работы в соответствии с возможными последствиями тех или иных решений, в то время как неэффективное руководство зачастую является только реакцией на уже случившиеся события (свойственное нашему менталитету «тушение пожаров» – сначала создаем трудности, потом успешно их преодолеваем).

Ответы на вопросы кадровой политики необходимо тщательно и очень детально продумать, поскольку от них зависит результат работы всего магазина. Приведем пример из неудачной практики управления персоналом. Вам нужны продавцы. Вместо того, чтобы продумать, где, как и по каким критериям вы будете их набирать, вы начинаете лихорадочный поиск: опрашиваете знакомых, вешаете объявления на столбах или даете рекламу в газету. Но почему-то никто не приходит, а если кто-то и откликается, то оказывается, что этот человек – не то, что вам нужно. Он не знает, что ответить на вопрос: «Ну, расскажите мне о себе», – а вы раздражаетесь, т. к. не можете оценить профессиональные качества кандидата. Проходит несколько месяцев, продавцов нет, а магазин недополучает прибыль.