Обучающиеся организации, использующие новые рабочие места, вовлекают всех сотрудников в решение проблем и в непрерывные улучшения, основанные на расширении опыта. Различные элементы обучающейся организации взаимодействуют таким образом, что реагируют и влияют друг на друга, вызывая изменения, которые позволяют организации не отставать от развития цифровых технологий. Например, горизонтальная структура устраняет границы как внутри компаний, так и между ними, что способствует установлению сотрудничества, обеспечивающего обучение и изменения. Однако для создания горизонтальных структур необходимо наделить сотрудников правами, организовать широкий обмен информацией и трансформировать культуру. Предоставление сотрудникам полномочий увеличивает не только их свободу, но и ответственность за сотрудничество на работе, инициирование изменений и соучастие в разработке стратегий, способных принести успех всей компании. Формирование новой организационной культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, устранения барьеров, препятствующих сотрудничеству отделов и обмену информацией между ними. Для налаживания информационного обмена необходимо, чтобы менеджеры организовали взаимодействие между сотрудниками, поставщиками и потребителями, что предполагает культурные и структурные изменения. Со структурой и культурой во многом связана и стратегия, поскольку организация меняет способы ведения бизнеса и использует новые инициативы, исходящие от представителей высших и низших иерархических уровней, а также от потребителей и партнеров.

В обучающейся организации постоянно происходят планируемые изменения, которые можно отнести к двум типам. Постепенные изменения обеспечиваются стремлением компании шаг за шагом улучшать основные операции и рабочие процессы различных отделов. Трансформационные изменения предполагают коренную перестройку и обновление всей организации. Изменения, особенно трансформационные, даются нелегко.

Компания должна отвечать требованиям динамичной внешней среды. Однако менеджеры могут научиться организовывать и делать процесс изменений менее болезненным.

Процессом изменений можно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых моделей и выясняя нужды потребителей, менеджеры осуществляют запланированные изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если компания не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложится на менеджеров.

Модель планируемых изменений включает четыре последовательных этапа:

1) появляются внешние и внутренние силы, способствующие изменениям;

2) менеджеры организации видят эти силы и осознают необходимость изменений;

3) воспринимаемая необходимость запускает процесс инициирования изменений, который затем

4) реализуется.

Особенности каждого из этих этапов зависят от стиля работы организации и ее менеджеров.

Последовательность событий, приводящих к изменениям, такова:

1А. Силы внешней среды.

Наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, за конкурентами, потребителями и другими факторами.

1Б. Внутренние силы.

Осмысление планов, целей, проблем и нужд компании.

2. Необходимость изменений.

Определение проблем, оценка возможностей и осознание необходимости изменений технологии, продукции, структуры и культуры.

3. Инициирование изменений.

Проведение исследований, стимулирование творчества, поддержка борцов за идею, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей.