Для извлечения максимальной выгоды из разделения труда в отделе продаж руководству компании необходимо определить наилучший способ распределения функций сбыта. Стоит ли задействовать независимых агентов-посредников на некоторых или на всех направлениях коммерческой деятельности? Следует ли организовать сбыт по продуктовому принципу, по типу клиентов или по функциональному принципу (например, поиск новых клиентов и ведение уже имеющихся)? Как обсуждалось выше, любое обоснование выстраивания сбытовой структуры по горизонтали имеет свои преимущества и недостатки. Выбор лучшего варианта зависит от задач компании, целевого рынка, продуктовой линейки и других внутренних и внешних факторов. В современных условиях важно также учитывать влияние на организацию коммерческой деятельности, электронной торговли, онлайн-продаж и поддержки.

Разделение и специализация труда может пойти на пользу не только коммерческим, но и управленческим функциям. В некоторых организациях используется простая линейная структура – тип вертикальной организации, в которой цепочка подчинения строится от директора по продажам к продавцам. Каждое нижестоящее звено подотчетно только одному человеку на следующем, более высоком уровне, и каждый участник цепочки должен выполнять все функции, соответствующие данному уровню.

Самой распространенной вертикальной структурой, особенно в средних и крупных компаниях, является линейно-функциональная структура. При такой форме несколько функций по управлению отделом продаж, в частности отбор персонала, обучение и взаимодействие с дистрибьюторами, находятся в ведении отдельных штатных специалистов. Однако с данным подходом связаны некоторые вопросы, касающиеся организационных принципов:

1. Какие конкретно задачи стоит поручить штатным руководителям?

2. Как можно интегрировать деятельность персонала и линейных руководителей отдела продаж? Должны ли их функции выполняться внутри компании или же передаваться на аутсорсинг независимым подрядчикам, таким как агентства по подбору персонала и тренинговые компании?

Эти вопросы будут подробно рассмотрены далее.

Хотя многие компании, организуя работу отдела продаж, прибегают к разделению труда и специализации, они всегда учитывают одно важное соображение: организовывать следует не людей, а функции. Другими словами, нужно распределять обязанности между должностями в отделе продаж без учета способностей или предпочтений работающих в данный момент сотрудников.

Когда разработана идеальная организационная структура, можно обучить или при необходимости нанять сотрудников на имеющиеся в ней должности. Нижестоящим работникам необходимо получить опыт и пройти подготовку, что позволит им со временем продвинуться на более высокие позиции – это обеспечивает стабильность и непрерывность работы компании. Определенные функции в компании должны быть закреплены за одними и теми же кадровыми позициями независимо от продвижения или увольнения конкретных сотрудников.

Преимущества разделения труда и специализации очевидны, но они могут вызвать и проблемы у руководства. Когда функции выполняются разными людьми, важно координировать и интегрировать деятельность последних таким образом, чтобы она была направлена на достижение одной и той же общей цели. Чем сильнее дробятся задачи при распределении между сотрудниками, тем сложнее становится их интегрировать. Проблему усугубляет участие в работе внешних агентов, например представителей производителей, поскольку у руководителя нет формальных полномочий контролировать их действия.