1. цели, задачи и культура компании;

2. кадровые ресурсы;

3. финансовые ресурсы;

4. производственные мощности и цепь поставок;

5. сервис;

6. технологические возможности, а также потенциал исследований и разработок.

Эти категории представлены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Составляющие внутренней среды

Успешное начало отношений с клиентами знаменуется определением миссии компании и целей, которые формируют организационную структуру, ориентированную на клиента, на уровне топ-менеджмента. При изменении миссии и целей подходы к работе с заказчиками должны соответствующим образом корректироваться. Грамотно сформулированная миссия в сочетании с успешной корпоративной историей, ценностями и убеждениями топ-менеджмента в результате создает сильную корпоративную культуру. Последняя формирует взгляды и образ действий сотрудников и помогает определить, какие планы, принципы и процедуры продавцы и их руководители могут выполнить.

Мы уже упоминали о важнейшей роли этики и правовых аспектов в работе современного отдела продаж. В значительной степени этичное поведение сотрудников сбыта зависит от того, какой тон задает высшее руководство, а также от общей культуры организации.

Современные торговые организации очень сложны и динамичны, такими же являются и компании их клиентов. Одна только численность персонала во многих структурах сбыта, как и огромный спектр самых разных требований, связанных с отношениями с клиентами, уже создает серьезные проблемы. Поскольку найти высококвалифицированные кадры на должности продавцов непросто, а времени на обучение новых сотрудников требуется много, быстро расширить штат, стремясь воспользоваться возможностями нового продукта или растущих рынков, часто не удается. Тем не менее в некоторых случаях у компании есть возможность восполнить нехватку собственных квалифицированных кадров, прибегнув за вознаграждение или комиссию к помощи внешних агентств или специалистов. Например, многие компании при выходе на новые, в особенности зарубежные, рынки пользуются услугами дистрибьюторов, поскольку при участии уже существующих и работающих структур сбыта проникновение на рынок может состояться гораздо раньше.

Финансовая устойчивость организации влияет на многие аспекты работы с клиентами. Она способна ограничить возможности фирмы по разработке новых продуктов с более высокой добавленной стоимостью, а также размер отдела продаж и бюджет на продвижение. Иногда компаниям приходится идти на кардинальные меры, скажем, на слияние с более крупной организацией, чтобы получить финансовые ресурсы, необходимые для реализации своего потенциала на рынке. Например, несколько лет назад Gillette в результате слияния с Procter & Gamble на высококонкурентном рынке потребительских средств гигиены смогла воспользоваться для продаж своей товарной линейки глобальной цепью поставок своего партнера. Часто компании продавцов и покупателей создают партнерства и альянсы, которые обеспечивают обоюдную финансовую выгоду.

Производственные мощности, имеющиеся у компании технологии, оборудование и даже расположение производства способны влиять на ее продажи. В расширении ассортимента или территории фирме может помешать отсутствие необходимых мощностей для обслуживания дополнительного спроса или высокие транспортные издержки, из-за которых цена товара будет неконкурентоспособной. Поставщики, работающие с Walmart, должны исполнять заказы в течение 24 часов и доставлять товары на склады компании не позднее двух часов после назначенного времени. Партнеры, которые не соблюдают это требование, платят Walmart за каждый доллар потерянной прибыли. Неудивительно, что поставщики этой компании готовы инвестировать необходимые средства и связывать свои информационные системы напрямую с системами Walmart, чтобы довести процесс приема и исполнения заказов до совершенства и сделать его максимально быстрым. Можно привести и другой пример эффективной работы цепи поставок, но в сфере электронной торговли. Директор Amazon.com Джефф Безос построил сеть распределительных центров по всей стране задолго до того, как объемы продаж достигли достаточного уровня, чтобы компания могла финансово обеспечивать эти складские мощности. Он прежде всего добивался оптимальной работы подразделений дистрибуции и послепродажного обслуживания и, кроме того, старался не допустить временного отсутствия товаров на складе.