Рис. 5.4. Бюджетирование на предприятии

Рассмотрим преимущества методов децентрализации. Такие методы в первую очередь позволяют уменьшить долю постоянных издержек и накладных расходов, во вторую очередь – приблизить объемы потребляемых ресурсов к реальным потребностям, меняющимся при изменении внешних факторов. Методы децентрализации дают возможность:

• представлять информацию в форме, понятной персоналу предприятия;

• распределять накладные расходы в соответствии с реальным использованием ресурсов в процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

• выявлять возможные пути улучшения стоимостных показателей и достигать оптимизации стоимости, трудоемкости и производительности;

• получать необходимый объем информации для принятия решения.

Каждое подразделение и каждый работающий, являющийся внутренним потребителем, принимая продукцию с предыдущего процесса, покрывает издержки внутреннего поставщика, изготовившего продукцию.

Образующийся непрерывный поток перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов.

Критерий приемки продукции от внутреннего поставщика – выполнение им установленных требований, чтобы внутренний потребитель мог после переработки продукции удовлетворять требованиям своего внутреннего потребителя. В таком подходе каждый внутренний потребитель после приемки продукции фактически оплачивает ее стоимость и отвечает за ее качество перед следующим участником потока. Поэтому финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов.

В радикальном варианте этот подход модифицируется до почти полного отрицания бюджетирования как такового путем замены на метод BEYOND BUDGETING или метод «адаптивных процессов». Этот же подход в радикальном варианте адаптивных процессов основывается на шести принципах:

1) установить повышенные целевые задания, направленные на достижение относительного улучшения;

2) базировать оценку и вознаграждения на относительных соглашениях об улучшениях с ретроспективной точки зрения;

3) сделать планирование действий постоянным и всесторонним процессом;

4) сделать ресурсы доступными по мере необходимости;

5) координировать действия в масштабе компании в соответствии с превалирующим спросом покупателей;

6) базировать механизмы контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности.

Любой из описанных выше подходов подразумевает тщательно выверенный набор процессов управления денежным циклом и оборотными ресурсами на операционном уровне.

Непрерывный процесс перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия, изображенный графически, есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов, показывающее, что финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене продаж закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов. Для управления оборотными ресурсами необходимо четко представлять, что они состоят из денежной и материальной части. Денежную часть можно вначале рассмотреть как денежный цикл (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Денежный цикл

Под денежным циклом понимается разница между суммой длительности жизненного цикла продукции с дебиторской задолженностью и кредиторской задолженностью. Взаимное расположение различных потоков целесообразно рассматривать с точки зрения времени.