Некоторым сложно поверить в то, что я отказался от единоличного управления и контроля, но эти люди, видимо, не понимают потрясающих преимуществ от такого решения – и для меня, и для компании. Своей самой лучшей работой на свете я в основном обязан собственным коллегам, которые делят со мной бремя управления. Ключевой момент нашего подхода – найм «будущих владельцев», а не «персонала». Мы смотрим на людей, которые приходят в компанию, как на потенциальных кадровых работников и будущих ее руководителей. Мы не знаем, как они будет действовать, но сущность нашего коллективного предприятия останется жить в них, когда они создадут будущее, которое мы не можем себе даже представить. Так что мы не всегда ищем кандидатов с определенными профессиональными навыками, которым человека можно быстро обучить. Мы ищем людей, которых хотели бы видеть совладельцами компании, – это и есть управление на основе ценностей. И я абсолютно уверен, хотя у меня нет доказательств, что именно этим ценностям мы обязаны своим скромным успехом.

В этой книге собрана исчерпывающая информация о ценностях. Неважно, большая у вас компания или маленькая. Важно только то, кто ею управляет. А управление на основе ценностей – это, прежде всего, наши дела. Авторы утверждают, что важнейший фактор успеха управления на основе ценностей – соответствие между словом и делом корпоративных лидеров в кратко– и долгосрочной перспективе, которое жизненно необходимо.

Зимой 2002/2003 и 2003/2004 гг. я взял два отпуска по полгода, чтобы написать книгу, а также немного отстраниться от South Mountain Company, позволив ей освободиться от моих методов руководства компанией. За 28 лет, до декабря 2002 года, я никогда не отлучался из SMC на столь долгий срок.

Вернувшись в компанию после первого полугодового отпуска, я увидел, что дела идут хорошо – никаких катастроф, но этот период оказался для сотрудников очень напряженным. Некоторые из них сочли, что тянут на себе несправедливо большой груз работы. Отчетность была сведена практически к минимуму. Наша система управления плохо функционировала. Она оказалась ненадежной, с множеством недостатков. До моего второго отпуска мы переработали ее, приспособив к нашим потребностям.

Как я отметил, у моего отпуска были две цели: написать книгу и дать компании отдохнуть от меня. Что касается последнего, то по возвращении я с удивлением обнаружил, что компания стала намного лучше, чем прежде.

Возможность управлять компанией в мое отсутствие укрепила чувство ответственности сотрудников. Они поняли, что предприятие будет существовать и после меня, поэтому действительно взяли бразды правления в свои руки, осознав, особенно молодые, что именно им предстоит привести компанию к успеху.

Но у нас еще много дел. По сути, мы только в начале долгого пути. Еще столько надо совершенствовать и развивать, что на это, кажется, может уйти вся жизнь. Создается новая компания, с новыми ценностями и планами. Было приятно вернуться и внести свой вклад.

Одна из особенностей управления на основе ценностей – лидер перемен, который отстаивает и реализует изменения. Это и произошло в нашем случае: как только была доказана необходимость перемен и выработан план действий, сотрудники компании проявили себя наилучшим образом.

С этой книгой я связываю определенные надежды на то, что многие корпоративные лидеры, прочитав ее, поймут значение управления на основе ценностей и начнут преобразовывать свою корпоративную культуру, тем самым изменяя наше отношение к бизнесу и то, как мы им занимаемся.

Недавно я встретился со своим старым другом, с которым сотрудничал в 1960-е годы. Мы редко виделись с 1970-х годов, пересекаясь иногда на конференциях и других мероприятиях.