Многие «зрелые» отрасли, в том числе нефтяная, эффективно используют классический стиль. Например, в ExxonMobil или Shell высококвалифицированные аналитики в отделе корпоративного стратегического планирования проводят дни, в деталях вырабатывая видение долгосрочных экономических факторов, связанных со спросом, и технологических факторов, связанных с предложением. Эти анализы позволяют им строить планы нефтедобычи на десять лет вперед, а планы продаж – на пять. Вряд ли это могло быть иначе, учитывая время, необходимое для поиска и эксплуатации новых источников нефти, для создания производственных мощностей и поддержания их в оптимальном режиме. Эти планы, в свою очередь, влияют на многолетние финансовые прогнозы и годовые цели, выполнение которых позволит компании добиться высоких финансовых результатов и укрепить свою рыночную позицию. Только в экстраординарных случаях (например, из-за продолжительной войны в Персидском заливе или крупных аварий на нефтеперерабатывающих заводах) планы серьезно пересматриваются чаще раза в год.

Источник: исследование BCG.

Классический стиль подходит нефтяным компаниям, потому что их стратеги работают в среде, где самые выгодные позиции и доходные возможности, скорее всего, останутся завтра такими же, как сегодня. Но в некоторых отраслях дела обстоят совсем иначе, и, как отмечалось нами ранее, это отличие все возрастает там, где глобальная конкуренция, технологические инновации, петли социальной обратной связи и экономическая неопределенность объединяются, чтобы сделать среду непрерывно меняющейся и радикально непредсказуемой (см. статью «Адаптивность: новое конкурентное преимущество» (Adaptability: The New Competitive Advantage) Мартина Ривза и Майка Даймлера, HBR, июль – август 2011). В такой среде тщательно разработанная классическая стратегия может устареть в течение месяцев или даже недель.

В подобных условиях компании нуждаются в более адаптивном подходе, при котором они могут постоянно совершенствовать цели и тактику, плавно и быстро перемещать, приобретать или передавать ресурсы. В такой быстро меняющейся чувствительной среде, когда прогнозы часто бывают неверными, а долгосрочные планы, по сути, бесполезны, цель не может состоять в достижении большей эффективности; скорее она должна заключаться в повышении гибкости. Соответственно, циклы планирования могут сократиться до года или даже стать непрерывными. Планы принимают форму не тщательно расписанных сценариев, а грубых гипотез, основанных на доступных данных. При их тестировании стратегия должна быть тесно связана с операционной деятельностью или даже внедрена в нее, чтобы наилучшим образом улавливать сигналы об изменениях и минимизировать информационные потери и отставание во времени.

Рынок модной одежды – хороший тому пример. Вкусы меняются стремительно; бренды становятся популярными (и наоборот) в одночасье. Никакие данные или планирование не гарантируют руководителям в этой сфере такую великолепную возможность, как заблаговременное знание того, что делать в будущем. Поэтому лучшая тактика для них – бесперебойно выпускать, как можно быстрее выводить на рынок и тестировать продукцию с учетом новых тенденций.

Испанский ритейлер Zara использует адаптивный стиль. Компания не полагается на формальный процесс планирования; скорее ее стратегический стиль внедрен в гибкую цепочку поставок. Она поддерживает крепкие связи со своими 1400 внешними поставщиками, которые тесно сотрудничают с ее дизайнерами и маркетологами. В результате Zara может разработать, изготовить и отправить одежду в свои магазины всего за две-три недели, а не за четыре – шесть месяцев, как это происходит в среднем по отрасли. Это позволяет компании экспериментировать с большим разнообразием товаров и делать ставки на маленькие партии одежды в потенциально популярном стиле. Если товар окажется хитом, Zara сможет быстро нарастить его производство. Если этого не происходит, не так уж и много теряется при уценке. (В среднем Zara уценивает только 15 % своих запасов, в то время как показатель для конкурентов может достигать 50 %.) Поэтому нет необходимости прогнозировать или делать своим ориентиром то, какая мода завладеет умами и кошельками покупателей через месяц. Вместо этого компания быстро реагирует на информацию, поступающую из ее розничных магазинов, постоянно экспериментирует с ассортиментом и плавно приспосабливается к событиям по мере их возникновения.