При проектных продажах важен процесс передачи клиента от специалиста по развитию к клиентскому менеджеру и менеджеру проектов. Клиент на протяжении нескольких месяцев, а то и лет общался с одним человеком. У них установилась химия отношений, а тут – наˊ тебе – подсовывают кого-то еще! Часто это вызывает раздражение клиента, вплоть до разрыва последующих отношений. Поэтому процесс передачи не сводится к речевым скриптам, как это можно сделать в транзакционных продажах, а носит системный характер с постепенным подключением на финальных этапах заключения сделки клиентских менеджеров и проектных менеджеров. Это процесс, где задача менеджеров, которым будет передан клиент – доказать свою лояльность к клиенту, компетенции и заинтересованность в работе с ним. И здесь химия уже не так важна. На первый план выходят компетенции и четкость в работе с клиентом.

В консультационных продажах значительная роль отводится КМ. Их задачи: контроль и участие в реализации текущего проекта, осуществление допродаж товаров и услуг, осуществление текущих касаний клиента с целью поддержания лояльности и выяснения будущих потребностей, определение времени актуальности следующей проектной сделки, выстраивание барьеров перехода клиента к другому поставщику, реактивация «уснувших» клиентов и подключение, то есть передача клиента проектному менеджеру при очередной крупной проектной сделке.

В таких продажах роль КМ возрастает в разы. Практически он становится внештатным сотрудником компании клиента, живет его процессами и задачами, в нужный момент подключает необходимых специалистов своей компании для консультирования или осуществления каких-либо услуг. Другими словами, делает все, чтобы клиенты не ушли к другому поставщику. Он знает планы развития клиента, косвенно участвует в бюджетировании, осуществляет сопровождение операционных процессов клиента, если это нужно. Идеальный КМ – тот, у которого на стене рядом с рабочим местом прикреплены стратегические инвестиционные планы каждого клиента. О развитии и выстраивании барьеров более подробно поговорим дальше в разделе о стратегии продаж по АВСD-анализу.

Проектный менеджер подключается на фазе реализации текущего проекта и выполняет весь комплекс управления проектом. Необязательно выделять отдельную группу проектных менеджеров. Этот функционал могут реализовывать узкие специалисты, например, проектировщики или сотрудники сервисно-монтажных подразделений. Важно, что при реализации текущего проекта КМ активно участвует в коммуникациях с клиентом, находится в курсе всех этапов и действий сотрудников клиента и сотрудников своей компании. Он является тем элементом, который в любой момент может нивелировать возможные конфликты и сложности. Повышение лояльности клиента – его основная задача. И ее нельзя передать проектному менеджеру, цель которого – реализация проекта, что может идти вразрез с поддержанием лояльности.

В некоторых случаях на проектных менеджеров, так же как и на узких специалистов, можно возложить функции поддержки продаж, формирование решений для клиента.

Следующий элемент этой структуры и конвейера – поддержка. Подробно об участии узких специалистов рассказали выше. Здесь стоит добавить регулярное консультирование постоянных клиентов. Как бы хорошо ни работал КМ, но «рыбак рыбака видит издалека». Технологи всегда найдут общий язык быстрее. Главный инженер клиента и сервисный инженер компании поставщика могут обсудить текущие вопросы более эффективно и подробно, чем бы это сделал КМ. Узкие специалисты говорят на своем языке. В сложных проектных продажах лучше направлять сотрудников поддержки в специализированных отделах, чем выделять узкого специалиста в коммерческом блоке. Это позволяет узким специалистам равномерно накапливать компетенции. Ключевое здесь то, что основная их функция заключается в поддержке продаж, а мотивация завязана на конверсии по сделкам новых клиентов и проектов с постоянными клиентами.