• оценка возможных рисков;

• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом;

• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в результате чего управление результатами процесса переходит в управление самим процессом.

1. Менеджмент и обеспечение взаимодействия идентифицированных процессов в рамках деятельности организации осуществляется на основе системного подхода, когда каждый процесс рассматривается как элемент системы менеджмента качества организации.

Управление процессами необходимо осуществлять по двум направлениям:

1) структура и функционирование самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции или информации;

2) система качества продукции как сумма всех процессов, протекающих внутри структуры.

Реализовать совокупность этих двух направлений позволяет процессная модель – представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом которой являются виды деятельности и их результаты. В большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются в рамках своих полномочий ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, т. е. они руководители своих процессов. При идентификации процессов можно уточнять обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах.

2. При построении процессной модели функционирования организации для названий процессов предпочтительны короткие словосочетания, отражающие суть выполняемой деятельности и ее результат. Создаваемая процессная модель управления не противопоставляется и не ломает широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а также не противоречит проектному управлению.

Описание процесса могут использовать:

• персонал процесса – для ознакомления с требованиями и осуществления процесса;

• руководители процессов – для проверки соответствия и всестороннего анализа процесса;

• внутренние и внешние аудиторы – для проверки и оценки соответствия установленным требованиям процессов СМК;

• проектные группы – для улучшения и реинжиниринга процессов, а также для внедрения различных информационных систем управления предприятием.

3. Для разработки эффективной системы оценки процессов необходимо структурировать цели организации, оценку процессов, подразделений, каждого работника с системой поощрения и оплаты труда. Показатели оценки должны быть измеримыми величинами, рассчитываемыми на основе данных, полученных из достоверных источников информации.

В качестве показателей для оценки процессов можно использовать:

• результативность, т. е. степень достижения запланированного результата;

• эффективность, т. е. использование ресурсов (времени, издержек) для достижения результата;

• гибкость процесса, т. е. способность адаптации к изменениям.

К общим для всех процессов в системе менеджмента качества показателям оценки могут быть отнесены следующие показатели результативности:

• выполнение плановых показателей;

• несоответствия, выявленные при внутренних и внешних аудитах, устраненные в планируемые сроки;

• претензии потребителей (включая внутренних потребителей).