● определить, что каждый из ключевых сотрудников фирмы делает хорошо;

● выявить, кто лучше всего подходит для деятельности в каждой определенной области и может взять на себя ответственность на данном участке работ;

● в каждой ключевой области установить цели, задачи и сроки их достижения;

● окончательную ответственность несет руководитель проекта, поэтому он должен обеспечить себя необходимой информацией.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Они чрезмерно нагружаются ответственностью, но не обладают достаточными правами. В инновационной организации, организованной по проектному принципу, такой путь нецелесообразен. Команде предоставляются широкие полномочия по решению своего круга вопросов по применению различных технологий и ресурсов, что повышает мобильность и ответственность руководителей и исполнителей. Преобразование структуры организации – залог успеха.

Реализация стратегического инновационного маркетинга предполагает сегментирование рынка и позиционирование инновации. Руководитель нового подразделения (инновационного проекта) должен решить, какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать. Он в самом начале должен предвидеть появление иных возможностей по сравнению с теми целями, что планировались в начале инновационного проекта. В противном случае будут созданы возможности для конкурентов. Типичная ошибка: предприниматель знает заранее, для чего предназначена инновация. Если появляются новые возможности, он их отвергает.

Особенность изучения рынка: нельзя исследовать рынок для чего-то нового, чего еще нет на рынке. Чтобы не упустить возможность, необходимо изучать малейший интерес со стороны непредвиденных покупателей. Нельзя жалеть времени на клиентов и собственных продавцов. Необходимо и наблюдать, и слушать, и постоянно помнить, что продукт или услуга определяется покупателем, а не продавцом. Величайшая опасность – знать лучше покупателя, каким должен быть продукт или услуга, как его покупать или использовать. Предприятиям платят за удовлетворение покупателей, а не за их перевоспитание.

В силу ограниченности ресурсов необходимо ранжирование задач по приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений. Неудачи многих инноваций и новых предприятий на стадии роста (успешный запуск продукции и растущие прибыли) во многом объясняются их неспособностью своевременно найти инвестиции, необходимые для дальнейшего развития, потерей финансового контроля, беспорядком в издержках и запасах. Рост нового предприятия, развитие инновации требуют постоянной финансовой подпитки. Поэтому необходимы анализ, прогноз и управление денежными потоками. Найти деньги в спешке нелегко и всегда разорительно, поскольку отвлекает ключевых людей в самый критический момент. Как правило, в период экстренного поиска денег возникают наибольшие возможности, которые безнадежно упускаются из-за нехватки времени. Надежный прогноз – наихудший. Он допускает, что счета придется оплачивать на два месяца раньше, а платежи поступят на два месяца позже. Худшее, что может случиться, – временный избыток денег. За год вперед желательно знать, сколько денег понадобится, когда и на какие цели. В этом случае можно всегда вовремя профинансировать денежные потребности. В период роста необходима реструктуризация капитала, поскольку первоначальные источники (частные фонды, капитал учредителей) становятся недостаточными.

Для завоевания рынка в долгосрочной перспективе инновация должна отвечать соответствующим требованиям потребителей по качеству с самого начала ее внедрения. Чтобы обеспечить это, управление должно ориентироваться на стратегическое партнерство с поставщиками, партнерами и потребителями.