Для шести проектов в соответствии со структурой проектной команды фирме потребуется эквивалент полного времени шести сотрудников среднего уровня. (Каждый проект требует 100 %-ной занятости сотрудника среднего уровня.) При плановой 75 %-ной загрузке (оплаченные часы, разделенные на имеющиеся часы) фирма должна иметь восемь менеджеров. Аналогично, при трех младших сотрудниках на проект фирме потребуется 18 младших сотрудников на полное время, т. е. 20 младших сотрудников при оплате 90 % времени.

Столь же простые вычисления показывают, что при восьми старших сотрудниках у фирмы должны быть 16 менеджеров и 40 младших сотрудников. Пропорции остаются постоянными: один старший сотрудник на двух менеджеров и пять младших. Пока не произойдут изменения в структуре проектных команд (т. е. в типе проектов) или в плановой загрузке (о чем пойдет речь ниже), фирма должна поддерживать эти соотношения при своем росте.

Эти вычисления, кажущиеся простыми, связывают требования проектов к рычагу с имеющимся в фирме соотношением персонала и на самом деле чрезвычайно важны.

Если известны оклады всех сотрудников и ставки, по которым клиент оплачивает их работу, можно сконструировать формальный отчет о доходах этой фирмы при условии полного использования рабочего времени (100 %-ная загрузка). Роль рычага полностью иллюстрируется примером расчета экономики «Гуру ассошиэйтс» (табл. 1–2). Четыре старших сотрудника (партнера) получают за свою работу в сумме 1 200 000 долларов, т. е. 300 000 долларов каждый. Накладные расходы на одного профессионала – 40 000 долларов (включая расходы на секретарей, административный персонал, аренду, оборудование и т. п.), что дало бы прибыль на партнера 260 000 долларов, если бы младшего персонала не было вообще.

При оптимальном соотношении 7 сотрудников на партнера прибыль партнера будет составлять 420 000 долларов. Иными словами, до 60 % прибыли каждого партнера складывается не из его гонораров, а приносится персоналом других уровней. Вот в чем выгода рычага!

(Следует отметить, что высокое значение рычага не всегда хорошо. Как мы уже говорили, большой рычаг полностью неприемлем, если фирма имеет много проектов типа «Мозги». Лучше всего, если рычаг будет соответствовать требованиям проектов.)

Теперь рассмотрим положение «Гуру ассошиэйтс» на рынке персонала. У компании есть определенная политика продвижения персонала. Так, младшему сотруднику требуется четыре года для приобретения знаний и опыта для выполнения функций среднего уровня, и предполагается продвинуть 80 % кандидатов на эти позиции. Более низкий процент продвижения перестанет привлекать в компанию новых людей – новых младших сотрудников, а бо́льший – означает, что отсев недостаточен (например, не учитываются ошибки при найме). Продвижение со среднего уровня на высший тоже займет четыре года, но только 50 % кандидатов смогут достичь его, так как далеко не все смогут выработать у себя требуемые навыки общения с клиентами.

Теперь понаблюдаем за развитием «Гуру ассошиэйтс». Из восьми сотрудников среднего уровня двое (одна четверть) находятся на этом уровне последний год (исходим из предположения, что нужно четыре года для продвижения на старший уровень). Если «Гуру ассошиэйтс» собирается придерживаться своей политики продвижения, то ожидается продвижение 50 % среднего персонала, т. е. одного из двух кандидатов. Предположим, что другой кандидат уволится из фирмы – неважно, по своему ли решению или на основании политики фирмы. (Заметьте, что такое происходит довольно часто в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, вне зависимости от того, имеет ли фирма политику продвижения «вверх или в сторону». Сотрудник среднего уровня, если ему разрешат, может поработать еще год или два, но, скорее всего, уволится, если продвижения не будет. И у фирмы есть сильные стимулы для того, чтобы подтолкнуть его к увольнению, так как он занимает место, на которое рассчитывают младшие сотрудники.)