2. Решения. В классической модели вторым шагом предлагают поработать с существующими альтернативными решениями, но мы этот шаг оставляем на потом, потому что он может увести нас с креативного пути и не дать нашему мозгу вначале проработать свои варианты. Итак, мы переходим к блоку «Решения», заполняется он следующим образом: на каждую озвученную проблему мы пишем решение. Количество проблем = количество решений. Решение может представлять собой как образ результата, так и конкретный результат, если это представление сформировано в вашей голове, возможно, вы уже встречали этот результат в других организациях, у коллег, и понимаете: нам нужно вот так.

После того как вы проработали блок «Решения», задайте себе вопрос: все ли я учел, не осталось ли чего-то в голове, что хотелось бы вынести в эту модель, но как будто бы не было обозначено той проблемы, на которую у вас есть определенное решение? Если вдруг вы хотите записать что-то сверх проработанных решений, не стесняйтесь это делать. Например:

• Проблема – отсутствие полноценного отдела фандрайзинга с описанным функционалом, понятными процессами, сотрудниками. Решение – описание идеального состояния фандрайзинговой службы: по количеству человек, их функционалу, зонам роста, мотивационной политики.

• Проблема – отсутствие понятной системы взаимодействия с соответствующими регламентами с другими отделами организации. Решение – описание существующих и потенциальных процессов с точкой входы, точкой выхода, длительностью и ценным конечным продуктом для других служб. Проведение регулярных встреч, направленных на разработку гипотез и решений по достижению фандрайзингового плана, а также плана организации в целом.

• Проблема – хаотичность в выполняемых действиях ввиду отсутствия аналитики и ключевых метрик по отделу. Решение – определение ключевых метрик работы службы в целом, работы каждого сотрудника фандрайзинговой службы, а также метрик по каждому существующему и новому инструменту.

3. Сегменты пользователей. Сейчас мы переходим в правую часть нашего шаблона, потому что уникальные ценностные предложения имеет смысл формулировать, когда мы понимаем, для кого мы это будем делать. Если упростить себе задачу, то вопрос можно сформулировать так: кто будет пользователем тех решений, которые я только что разработал? По сути, кто «заказчик» этих самых решений.

Давайте разбираться. Если мы работаем в позиции внутренней задачи, очевидно, что пользователями наших результатов могут быть коллеги из фандрайзингового отдела, руководители других подразделений, специалисты из других подразделений, руководство организации, руководитель фандрайзинговой службы, возможно, органы управления (советы – экспертные, попечительские и т. д.). Чтобы не перечислять всех подряд и не назвать лишних игроков процесса, стоит проработать этот вопрос детально. Например, одним из решений стало внедрение системы управления донорами. Кто может быть «выгодополучателем» от реализации этого решения? В первую очередь это руководитель фандрайзинговой службы, благодаря этому у него появится возможность в моменте на различных дашбордах1 видеть процесс реализации фандрайзингового плана. То же самое мы можем сказать и про руководителя организации, которому совершенно не обязательно разбираться в фандрайзинговых процессах и количестве транзакций, а стоит научиться читать настроенные под него дашборды. Пользователем этого решения также будет бухгалтерия, у которой появится возможность дополнительно сверять поступления и их источник. Таким образом вы размышляете по всем решениям и по всем возможным пользователям изменений.