• дополнительные требования к работодателям, действующие на территории конкретного региона в части условий охраны труда и социальных гарантий.
Четвертой задачей выступает оценка степени привлекательности конкретной организации как работодателя в сравнении с основными ее конкурентами. Эти сведения необходимы для объективной оценки динамики имиджа организации на рынке труда (который специально рассматривается в заключительном параграфе данной главы). Для получения соответствующей исходной информации для анализа необходимо выявить:
• средний уровень текучести кадров на региональном рынке труда и у основных конкурентов;
• средний уровень оплаты труда по категориям персонала на региональном рынке труда в целом и у основных конкурентов;
• средний возраст руководителей и ведущих специалистов у основных конкурентов;
• программы дополнительного обучения и социальной поддержки, реализуемые основными конкурентами;
• степень удовлетворенности сотрудников основных конкурентов своими отношениями с работодателями.
Далее рассмотрим возможные СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ к организации маркетинговых исследований рынка труда.
Первый подход предполагает проведение соответствующих исследований собственными силами, т. е. сотрудниками службы персонала.
Преимуществами такого подхода являются:
• большая степень оперативности подобных исследований, в том числе в режиме непрерывного мониторинга ситуации на рынке труда;
• более высокий уровень ответственности штатных маркетологов организации за результаты своей работы.
Недостатками такого подхода выступают:
• отсутствие доступа к базам данных региональных рекрутинговых агентств, обычно содержащих разностороннюю и постоянно обновляемую маркетинговую информацию;
• трудности с привлечением в штат собственной службы персонала квалифицированного маркетолога, специализирующегося на рынке труда.
В силу действия указанных преимуществ и недостатков данный подход целесообразен только для крупных организаций (корпораций), в составе кадровой службы которых имеется возможность создать соответствующее специализированное подразделение.
ПРИМЕР
Так, в организационной структуре управления (далее – ОСУ) Департамента персонала крупной корпорации создается Управление рекрутинга и внешних связей, в составе которого и функционирует Отдел маркетинговых исследований рынка труда.
Второй подход предполагает передачу соответствующих функций сторонней специализированной организации, обычно одному из лидирующих на региональном рынке труда рекрутинговых агентств.
Преимуществами такого подхода выступают:
• наличие у таких агентств собственных постоянно обновляемых баз данных о ситуации на соответствующем рынке труда;
• высокий профессионализм специалистов, работающих в таких специализированных (как правило, высокорентабельных) агентствах;
• при сотрудничестве организации с рекрутинговым агентством на постоянной основе – возможность получения маркетинговой информации о динамике ситуации на рынке труда в качестве дополнительного бесплатного бонуса.
Недостатками такого подхода выступают:
• меньшая степень оперативности получения организацией необходимой маркетинговой информации – при отсутствии договора о постоянном сотрудничестве с рекрутинговым агентством;
• меньшая степень ответственности сотрудников стороннего для организации рекрутингового агентства (отвечающих за качество результатов своей работы только гонораром, но не рабочим местом).
В силу действия указанных преимуществ и недостатков данный подход целесообразен для организаций, представляющих малый и средний бизнес, где содержание в штате службы персонала маркетологов экономически нецелесообразно.