Вытеснять конкурентов производителей заставляет и расширение ассортиментной линейки их продукции (line extension]. Показательный пример: PepsiCo и Coca-Cola. Рекламные затраты компаний год от года растут, однако объемы потребления производимых ими напитков в последние год-полтора почти не меняются. Единственный способ увеличить сбыт – ассортиментная линейка. Сегодня, например, и PepsiCo, и Coca-Cola активно продвигают «легкие» напитки (без калорий] и газировку с необычными вкусами. За счет новых позиций компании компенсируют ежегодные потери покупателей основных брендов. Однако с расширением линейки возникает другая проблема: где взять свободное место для новых позиций? Ведь для таких товаров, как жевательная резинка, газированные напитки, шоколадные батончики и т. п., размер выкладки напрямую влияет на динамику продаж. Оптимальным решением становится эксклюзивный договор: освобождается дополнительная торговая площадь, а у покупателя не остается выбора, и он приобретает представленные бренды, в том числе и новые элементы ассортиментной линейки.

Наконец, еще одно преимущество эксклюзивных контрактов – максимальная представленность в магазинах, включенных в панель исследования западных специализированных агентств. Правда, это пока важнее для иностранных поставщиков. Так, в штаб-квартирах многих зарубежных производителей успех работы российского представительства оценивается на основании данных агентства ACNielsen, которые составляются в ходе исследования ассортимента крупнейших торговых сетей Москвы: «Перекрестка», «Рамстора», «Седьмого континента», «Копейки», «БИНа» и др. От данных ACNielsen, показывающих изменения в представленности на рынке компании и ее основного конкурента, зависит очень многое. Например, исходя из этих сведений, штаб-квартира оценивает, как происходит развитие дистрибуции марки. Если офис выполнил план, на следующий год увеличиваются расходы на рекламу и поощрение топ-менеджеров.

Очевидно, что поставщики больше всего заинтересованы в вытеснении конкурентов из крупных розничных сетей: экономический эффект от эксклюзивного договора с торговой сетью на порядок выше, чем с одиночным магазином. Для сравнения: средний супермаркет «Перекресток» или «Копейка-супер» обслуживает в день до 5 тыс. покупателей, тогда как небольшой магазин – чуть больше 300–500 человек. К тому же работать с одним юридическим лицом, владеющим 20 магазинами, проще, чем с 30 разными собственниками. Впрочем, некоторые производители охотно работают на эксклюзивных условиях и с маленькими магазинами. Например, у компании Mars эксклюзивные контракты по продаже кормов для животных (марки Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat и др.) заключены с десятками столичных магазинов независимо от их размеров или принадлежности к крупным розничным сетям. А «Вимм-Билль-Данн» иногда работает даже с магазинами, торговые площади которых меньше 100 м^>2. Точек, где продается продукция только этого молочного гиганта, в Москве несколько сотен: мелкие торговцы за тысячу-другую «бесплатных» долларов готовы на любые условия.

Анализ российской практики показал, что розничные торговцы довольно быстро оценивают выгоды от соперничества между поставщиками, поэтому почти половина эксклюзивных договоров заключается именно по инициативе магазинов. При этом многие ритейлеры сознательно сталкивают поставщиков лбами, чтобы побольше заработать на их желании изгнать конкурента из торговой точки. «Иногда мне кажется, что у производителей главная цель не продукцию продавать, а «укокошить» конкурента в отдельно взятом магазине. Я работаю с поставщиками жевательной резинки так: один месяц дружу с