Естественно, что решение этой задачи, как правило, зависит от влияния еще и третьей стороны – других фирм, конкурирующих на этом рынке. Поэтому «нормальная» ценовая политика фирмы рождается и совершенствуется в результате постоянного сотрудничества бухгалтеров, финансистов, маркетологов и сотрудников информационных служб, изучающих рыночную ситуацию. К сожалению, такая идеальная картина выявлена лишь на очень немногих российских предприятиях. Куда более распространена ситуация, поразившая моего коллегу, голландского эксперта по менеджменту, при посещении одного из крупнейших отечественных предприятий по производству минеральных удобрений. Дело в том, что его визит стал причиной исторического для этого предприятия события – первого совместного совещания руководителей экономического отдела и отдела маркетинга. До этого у них как-то не находилось повода встретиться…

Рис. 2.2

Соотношение ценности товара и его цены

Между тем процедура разработки ценовой политики, а затем и определения на ее основе конкретных уровней цен, построена на сведении воедино различных факторов, способных повлиять на условия сбыта и прибыльность операций фирмы при тех или иных вариантах цен ее продукции (рис. 2.3).

Стратегические цели фирмы служат основой для определения направлений ее деятельности на протяжении длительного времени и потому обычно устанавливаются без четкого временного ограничения. Например, фирма может выбрать в качестве своей стратегической цели проникновение на рынок и закрепление на нем с помощью предложения товаров стандартного качества по ценам, доступным для наименее обеспеченных групп покупателей.

Как нетрудно заметить, реализация этой стратегии предполагает решение ряда конкретных задач в самых разных сферах деятельности фирмы: производстве, управлении затратами, продвижении товаров и ценообразовании. При этом такие задачи имеют конкретные сроки реализации и четкие критерии оценки выполнения.

Рис. 2.3

Формирование политики цен фирмы

Самыми общими (генеральными) из этих задач являются:

• обеспечение продаж;

• получение прибыли.

Список таких задач может быть обширен – его размер определяется только мерой изобретательности менеджеров. Но, увы, лишь некоторые из этих целей могут быть признаны приемлемыми. Критерий такой оценки прост: приемлемы те задачи, которые могут быть так решены при реально существующей ситуации на рынке, чтобы они обеспечили фирме нормальную рентабельность продаж.

Например, фирма может поставить задачу увеличения своей доли в продажах на рынке. В принципе – разумная коммерческая задача. Но представим себе, что она сталкивается с конкуренцией фирм, у которых маржинальные затраты ниже, т. е. увеличение выпуска продукции обходится им дешевле. В этом случае задача, выбранная упомянутой фирмой, окажется нереальной, так как при попытке нарушить сложившееся равновесие на рынке ее конкуренты смогут предложить на рынок дополнительное количество товаров по более низким ценам.

Использование в такой ситуации конкуренции с помощью понижения цен было бы просто бесполезным – проигрыш оказался бы неизбежен. Для такой ситуации более реальной была бы задача улучшения сегментации рынка, чтобы найти ту нишу, в которой можно закрепиться прочнее, чем конкуренты, за счет особых свойств товаров или лучшей системы поставок (либо сервиса).

Точно так же бесполезно ставить перед ценовиками задачу обеспечения роста продаж за счет снижения цен, если фирма имеет дело с клиентами, спрос которых малоэластичен. В данном случае успех фирмы будет зависеть от принятия мер по улучшению системы товаропродвижения или сервисного обслуживания, а не манипулирования скидками с цен.