– не должно быть заранее готового решения;

– каждый участник имеет право рассматривать разные перспективы и разные варианты будущего;

– стимулируется внимание к основным видам неопределенности;

– рассмотрение неопределенности доводится до анализа последствий;

– необычные сочетания событий должны рассматриваться с помощью создания причинно-следственных историй;

– несвязанные идеи вводятся в общую схему, что делает их работающими;

– может вводиться время на размышления, если следует создать новые идеи.

Правила самого П. Шварца по этому поводу таковы [1. – Р. 227–235]:

1. Создайте доброжелательный климат.

2. Соберите исходную группу с ключевыми лицами, принимающими решения, и людьми со стороны.

3. Подключайте информацию извне и людей извне.

4. Анализируйте задолго до принятия решений.

5. Начните с рассмотрения настоящего и прошлого.

6. Проводите предварительную сценарную работу в малых группах.

7. Начинайте беседы.

8. Живите в постоянных стратегических беседах.

Перед нами возникает суммарный базис, сырой материал, из которого можно черпать те или иные идеи для развития, для доведения их до логического предела, для поиска последствий, которые вытекают из найденных трендов.

П. Шварц утверждает в предисловии к книге ван дер Хейдена, что по-настоящему сильная стратегия должна базироваться на том, что отличает данную организацию от других [8. – Р. х]. То есть идея конкурентного преимущества работает на многих уровнях и во многих вариантах, в том числе на нее опирается и разработка стратегии.

С. Вебер, вспоминая свое знакомство с П. Шварцем, говорил, что он пришел к Шварцу в Беркли и спросил, как в бизнесе происходит планирование. Проблема состоит в том, что результат должен быть достигнут через 10–15 лет, поэтому важно знать, как учитывать разные случайные события. Единственное преимущество, которое есть у «Шелла» – то, что они мыслят более креативно и строят свои рассуждения о будущих событиях более формально. «Питер научил меня, как использовать теорию, доказательства и воображение для структурирования размышлений людей о будущем, насколько все это может обладать значительной ценностью и насколько все это является трудным умением» [9]. То есть реально перед нами ситуация, когда технология «одевается» на интуицию.

Временные горизонты говорят о том, что будущее практически «куется» сегодня. Так П. Шварц акцентирует, что наука получает свои результаты в конце 5-10-летнего цикла, поэтому современные технологии, которые сформируют наш мир, создаются уже сегодня [10. – P. 197]. То есть проблемой управления будущим мы, по сути, занимаемся ежедневно и ежечасно, даже тогда, когда не задумываемся об этом.

В октябре 2003 г. по заказу Пентагона П. Шварц и Д. Ренделл подготовили доклад о грядущих существенных климатических изменениях [11]. Отрывки из этого доклада в феврале 2004 г. попали в журнал «Fortune» с заголовком, в котором звучала фраза о ночном кошмаре Пентагона.

Целью своего доклада П. Шварц считал определенную драматизацию событий, призванную показать, что случится, когда неподготовленное общество столкнется с внезапным изменением климата. Эти двадцать две страницы доклада хорошо напугали эту самую общественность.

Современная цивилизация никогда не испытывала столь внезапных изменений климата, которые прогнозируются. К этому следует добавить и то, что глобальность современного мира приведет к тому, что психологическое реагирование на эти события будет резко усиленным [12].

Последствия такого внезапного изменения климата для национальной безопасности лежат в ресурсном потенциале планеты. Всегда, когда в истории человечества возникала дилемма – голодать или совершать набег, человечество выбирало набег. 25 % мужского населения гибнет, когда начинается война. Мир наступает, когда ресурсное обеспечение растет.