– бизнес-процессы, или основные процессы;

– вспомогательные, или поддерживающие процессы;

– руководящие процессы.

Бизнес-процессы, или основные процессы. Эта группа объединяет процессы основной деятельности компании. Результат всех бизнес-процессов – создание ценного продукта или оказание услуги клиентам. При этом результат отдельных бизнес-процессов не всегда представляет собой конечный продукт, передаваемый клиенту. Иногда в ходе бизнес-процессов образуется «полуфабрикат» – промежуточный результат, который затем используется в другом бизнес-процессе, затем в следующем и т. д., до тех пор, пока не получатся «конечные» продукт или услуга. Последовательность бизнес-процессов называют цепочкой создания ценности. Хотя цепочка создания ценности отличается от предприятия к предприятию, можно говорить о наиболее общем варианте, который представляет собой последовательность шести бизнес-процессов:

– процесс маркетинга;

– процесс технологического проектирования;

– процесс проектирования;

– процесс закупки;

– процесс производства;

– процесс реализации и доставки продукции.

Следующая группа – это группа вспомогательных, или поддерживающих процессов. С точки зрения ПУ-компании (процессно-управляемой) все ее процессы одинаково важны.

Разрабатываете вы продукт по заказу клиента или моете пол в офисе – и та и другая деятельность создает ценность (добавленную стоимость).

Однако также очевидно, что с позиции клиентов два этих вида деятельности, два процесса имеют очень разное значение. За надлежащее проектирование продукции клиент согласен платить, а за мытье полов в вашем офисе он платить вынужден, хотя по большому счету ему безразлично, работаете вы в чистоте или в грязи.

Отсюда и разница: проектирование продукции – типичный бизнес-процесс, мытье полов и иная хозяйственная деятельность – процесс поддерживающий. Можно сказать, что поддерживающие процессы формируют инфраструктуру для реализации бизнес-процессов, такую своеобразную платформу, на которой и разворачивается бизнес.

К поддерживающим процессам, как правило, относят:

– юридическое обеспечение;

– бухгалтерский учет;

– налоговый учет;

– управленческий учет;

– управление автопарком;

– управление машинами, механизмами и инструментом;

– ремонты и техническое обслуживание;

– управление зданиями и сооружениями;

– управление информационными технологиями, включая аппаратное и программное обеспечение и сети;

– управление персоналом.

Руководящие процессы – последняя (но ни в коем случае не по значению) группа процессов. К руководящим процессам относятся все виды управленческой деятельности. Она охватывает планирование, контроль, координацию деятельности на разных уровнях организационной иерархии и в разные временные периоды.

Эталонный список руководящих процессов включает:

– стратегическое управление;

– оперативное управление;

– управление проектами;

– бюджетирование;

– финансовое управление;

– управление развитием.

С точки зрения клиента руководящие процессы также не представляют ценности. (Но мы-то знаем!) Для предприятия правильная организация и осуществление этих процессов могут иметь решающее значение.

Принципиально возможно представить всю деятельность предприятия как общий большой процесс. Но лучше этого не делать.

Дело в том, что попытка управлять всем предприятием как единым процессом никак не повысит его управляемость. Процессное управление потеряет смысл. Именно поэтому мы выделяем в деятельности отдельные процессы – по частям управлять проще.

На практике может оказаться, что даже процесс, рассматриваемый отдельно, все равно будет слишком сложным для управления. Основная сложность – в комплексности. При ближайшем рассмотрении комплексные процессы оказываются набором достаточно самостоятельных видов деятельности с определяемыми результатами.