Несколько иными должны быть методические подходы осуществления КРП универсальными (управленческими и ревизионными одновременно) органами и подразделениями данной компании или ее контрольного участника (юрлица), а также привлеченными (независимыми) специалистами (аудиторами). В указанных ситуациях в зависимости от стоящих перед проверкой задач (в частности, выраженных соответствующим техническим заданием внешним аудиторам), а также с учетом основной управленческой миссии подразделения центр тяжести логично перенести на один или несколько указанных объектов. Так, профессиональный мониторинг инвестиционного проекта в большей мере должен быть сфокусирован на втором и четвертом блоках, корпоративные расследования различных нештатных ситуаций, обычно осуществляемые комиссией, состоящей из представителей различных структурных подразделений, – на первом; контрольные мероприятия в отношении дочерних структур – преимущественно на втором; аудит и мониторинг бюджетного процесса, а также традиционный комплаенс – на третьем.

Вместе с тем следует признать, что общая КРП головного звена холдинга или контролеров, представляющих его основного бенефициара, в отношении значимой дочерней компании, осуществляемая на системной основе, нередко весьма удачно осуществляется, опираясь на доктрину риск-менеджмента. Речь идет о том, что основными зонами контрольно-ревизионной деятельности становятся так называемые критические точки, планомерное фокусирование внимания на которых профилактирует основные риски материнской компании, совладельцы которой резонно полагают, что отвлекать избыточным контролем поставленных ими у штурвала бизнеса топ-менеджеров нецелесообразно.

В указанном случае в зоне особого внимания субъектов КРП оказываются следующие риски:

• не санкционированный бенефициаром или головным звеном холдинга вывод активов в различных формах;

• наиболее серьезные нарушения закона практически во всех отраслях его применения компаниями;

• корпоративная коррупция, хищения, самоуправство;

• критические формы профессиональной некомпетентности топ-менеджеров и наиболее значимых работников, подчиняющихся совету директоров компании (формат «развал работы»);

• срыв особо важных целевых корпоративных заданий (планов, проектов, программ, договоров, решений органов управления дочерней компании);

• несанкционированная эксплуатация топ-менеджерами холдинга его материальных, интеллектуальных и информационных ресурсов (формат «работа на себя»);

• разглашение персоналом конфиденциальных сведений;

• перехват или приготовление к перехвату топ-менеджерами бизнеса либо бизнес-технологий холдинга, дочерней компании («увод клиентов», «параллелизация бизнеса», необоснованный «уход с рынка» и т. п.);

• корпоративный саботаж или применение элементов «итальянской забастовки»;

• остро негативная динамика макропоказателей развития холдинга или входящих в него опорных операционных компаний;

• значимые внутренние корпоративные конфликты;

• серьезные конфликты в отношениях компании с госорганами;

• неисполнение топ-менеджерами или членами совета директоров компаний, входящих в холдинг, соответствующих директив головного звена холдинга.

Перейдем к рассмотрению проблемных вопросов формирования механизмов и технологий КРП или ответу на вопрос: как проверять?

Предварительный контроль – проверка ревизорами актуальных фактов и иных существенных обстоятельств, предшествующая принятию корпоративного решения, в том числе заключению сделки, кадровому назначению, публикации официальной позиции акционерного общества, утверждению программы, отчета или регламента, по своей сути позволяет рассматривать КРП процедурной подсистемой управленческой практики. Это весьма эффективный механизм предотвращения наступления для компании тех или иных неблагоприятных последствий – производственных, финансовых, инвестиционных, маркетинговых, юридических, репутационных и др.