Однако наличие учета необходимое, но недостаточное условие существования контроля в организации.

Есть такой старый анекдот:

– Штурман, приборы?!

– Пятнадцать!

– Что «пятнадцать»?!

– А что «приборы»?

Сам по себе учет фактических данных еще не обеспечивает контроля. В книге «Синдром стога сена» д-р Голдратт дает такие определения понятий «данные» и «информация»:

«Данные – это любой набор символов».

«Информация – это ответ на заданный вопрос».

Чтобы собранные нами в процессе учета данные стали информацией, необходимо, чтобы они отвечали на заданные менеджментом вопросы и в первую очередь: а попадаем ли мы туда, куда планировали? То есть нам нужен не просто учет фактических данных, а учет фактических данных в сравнении с плановыми значениями. Нам нужен учет план-фактных отклонений. Отсюда вывод: формат учета должен совпадать с форматом планирования.

И вот в этой части с «учетом в целях принятия управленческих решений» – управленческим учетом – возникает целый ряд трудностей, которые связаны прежде всего с тем, кто определяет формат и структуру данных такого учета.

Чаще всего это поручают финансовой службе, сотрудники которой обычно имеют бухгалтерский опыт. И тогда компания получает совершенно правильный финансовый учет с точки зрения бухгалтера. Вопрос только в том, будет ли этот учет отвечать на самые злободневные и больные вопросы менеджмента компании. Даже если «продвинутый» финансовый директор построит учет на принципах МСФО, то это совершенно не означает, что данные, которые вы будете получать, станут полноценной информацией для принятия управленческих решений, поскольку задача учета в соответствии с требованиями МСФО – дать ответы на вопросы потенциальных инвесторов и кредиторов, которых, как правило, не волнует операционная деятельность компании, их интересует прежде всего потенциальная ее стоимость5.

Но о выборе принципов управленческого учета мы поговорим в соответствующем разделе. А сейчас продолжим наше движение по циклу управленческих функций.

Часто приходится слышать такое словосочетание: «анализ план-фактных отклонений». Мне всегда хочется спросить: а что вы собираетесь там анализировать? Проценты? Величины?

Но ведь план-фактные отклонения – это просто фиксация уже свершившегося факта. Дай бог, чтобы не результаты патологоанатомической экспертизы, ибо план-фактные отклонения всегда посмертные. В проектном управлении есть очень полезное правило, которое, на мой взгляд, было бы неплохо экстраполировать на управление организацией вообще: мы не управляем прошлым, мы ищем ответ на вопрос, что мы можем сделать в сложившейся ситуации для успешного завершения проекта. Нас не интересует, кто прав, кто виноват, пока проект не завершен.

Для «разбора полетов» есть отдельно выделенный «этап» проекта, который носит в разных технологиях разные названия: «ревью», «ретроспектива» – и который предназначен для того, чтобы проанализировать причины возникновения проблем и разработать действия по их недопущению в следующем проекте.

Так вот, этап управленческого цикла под названием «анализ» – это регулярная ретроспектива, целью которой является поиск причин возникновения неожиданных план-фактных отклонений (мы еще обсудим сценарные подходы к планированию и оценке достигнутых результатов, которые учитывают обычную, присущую бизнес-реальности неопределенность, а также способы работы с этой неопределенностью).

Главная задача этого этапа не выявление или, упаси боже, «назначение» виноватых, главная задача – понять, какие ошибочные убеждения или парадигмы мышления, паттерны поведения привели к тому, что полученные фактические результаты оказались неожиданными для менеджмента компании. Рассмотрение механизмов такого анализа выходит далеко за рамки этой книги. Тем, кому это интересно, я могу порекомендовать статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии» и другие его публикации на эту тему, а также обзор инструментов Теории ограничений, сделанный автором в 2018 году.