Итого, имеется четыре основных вида учета, действующих в области экономики предприятия, различных по целям и потребителям, но серьезно переплетающихся по документам и исполнителям. А из осознания факта наличия таковых различий можно делать организационные выводы.

Теория подсказывает, а практика успешных компаний подтверждает: чем сильнее обособлены различные виды учета организационно (каждому – свой главный бухгалтер, своя организационная структура), методически (каждому – своя учетная политика, свои правила учета, свой План счетов), технологически (свое программное обеспечение, свой документооборот) и т. п. – тем проще и дешевле вести каждый из них, тем больше результаты каждого будут отвечать своему предназначению.

Сказанное не означает появление трех отделов «бухгалтерия» на предприятии вместо одного.

Та же практика успешных компаний показывает, что при нормальном подходе с позиций здравого смысла, а не «правильных» теорий, происходит сокращение персонала, выделенного для профессионального занятия учетами, учетные функции перераспределяются, а КПД прочих сотрудников компании возрастает.

Так, в одной из крупнейших торговых компаний разделение учета позволило сократить персонал бухгалтерии почти в два раза, при этом налоговой части – в четыре.

Для компаний малого и среднего бизнеса вступает в действие принцип совмещения должностей – и Главбух Управленческого Учета оказывается по основной должности Директором по экономике и финансам.

Таким образом, практическая рекомендация звучит следующим образом: в организационно-функциональной структуре следует завести две различные функции – ведение управленческого учета и ведение налогово-финансового учета (цели см. выше).

Не следует сосредотачивать руководство всеми видами учета в одних руках. По крайней мере, задачу налогово-финансового и управленческого учета лучше возложить на двух разных руководителя – иначе рассмотрение одного и того же события с точки зрения минимизации налогообложения, соответствия правилам бухгалтерского учета (иногда по российским и международным стандартам одновременно) и реальной экономической картины становится существенно более сложным делом, чем с этим может справиться один человек.

Сказанное не относится к исполнителям на нижнем уровне – у них работа простая. Как предписано, так и должно быть сделано.

Детализация регламента учетных операций, ведение учета «от операции», т.е. с осознанием того обстоятельства, что учитываемая деятельность – это последовательность отдельных действий (хозяйственных операций, по-другому), а документ – это следствие, фиксирующее обстоятельства операции – позволяет сильно повысить производительность труда учетных работников, в ряде же случаев вообще возложить этот труд на технику, сопровождающую регистрацию действий линейным персоналом (менеджерами, операторами, ИТР и т.п.).

Что касается заграницы. В США на управленческий учет уходит до 90% от общего объема расходов на корпоративный учет в целом.

Налоговым и финансовым учетом в большинстве мелких и средних компаний, да и во многих крупных, занимаются не собственные внутренние подразделения, а внешние фирмы. Как правило – юридические. Называется это – аутсорсинг налогового учета. В крупных фирмах это большие аудиторские компании, так называемая «Большая пятерка», после краха Arthur Andersen Consulting – уже «Большая четверка»19.

Управленческим учетом руководит один из высших менеджеров компании. Раньше его называли по привычке бухгалтером, но после того, как его годовой доход стал переваливать за сотни тысяч долларов, стали называть controller