Обсудить, что они хотят изменить в своем поведении для того, чтобы возглавляемые ими подразделения давали лучшие результаты, прояснить их ожидания. Это можно сделать в режиме коучинговой беседы.
В процессе и после завершения курса:
Обсудить результаты обучения и его процесс, предложить составить план действий по внедрению новых знаний. Для этого можно задать следующие вопросы:
– Чему научился сотрудник?
– Как он намерен распорядиться полученными знаниями?
– Что нужно сделать для того, чтобы воплотить их в жизнь, какая помощь ему понадобится на этом этапе?
– Сколько времени потребуется для внедрения?
– Каким образом будет осуществляться контроль данного процесса?
Давление (внутреннее или внешнее) – наличие сильных внутренних мотивов или внешних стимулов для изменений
До:
В ходе беседы выявить уровень мотивированности потенциального участника курса на получение новых компетенций и применение их в работе.
Закрепить вместе с сотрудником в его плане работы задачи, выполнение которых требует овладения новыми навыками.
Акцентировать внимание на важности стопроцентного посещения тренингов и активного участия в них.
В процессе и после завершения курса:
Проконтролировать посещение занятий сотрудником и выполнение им домашних заданий между модулями.
Получить от участников обратную связь по каждому модулю и по курсу в целом.
Ресурсы, необходимые для осуществления перемен
До:
Предоставить сотруднику время для выполнения домашних заданий, заполнения анкет.
Заранее договориться с участниками курса о датах и месте проведения занятий, чтобы они могли планировать свое время и подготовиться.
Согласовать вопрос участия в тренингах и отсутствия на это время на рабочем месте c непосредственными руководителями.
После каждого модуля курса и по завершении всего курса:
Предоставить начинающим руководителям возможность использовать и демонстрировать новые знания и навыки в работе. В случае отсутствия непосредственных подчиненных возложить на такого участника курса руководство каким-либо проектом.
Оказать поддержку в развитии через систему практических тренировок, заданий, посттренингового сопровождения, проектов и т. п.
Методы, технологии, знание того, как действовать, чтобы осуществить перемены, и того, как работать после
До:
Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление, где и как сотрудник это сможет применить.
После:
Предложить каждому участнику выступить с рассказом о том, чему он научился, и переработать материалы, которые он принес с собой, так, чтобы они стали полезны для других его коллег или подчиненных.
Служить моделью требуемого поведения.
Предтренинговая диагностика
Следующая задача – сформировать группы. Оптимальное количество участников в группе – 12 человек. В качестве критериев, по которым происходит отбор в группы, могут выступать:
– удобство занятий один раз в месяц по 8 часов или два раза в месяц по 4 часа;
– стаж руководящей должности;
– ожидания участников;
– уровень текущего развития управленческих компетенций.
Чтобы оценить текущую ситуацию и понять, чего ожидают участники, нужно провести ряд предтренинговых диагностических мероприятий. Вы можете выбрать одну из предложенных ниже методик, ориентируясь на свой опыт.
1. Индивидуальные коуч-встречи. Одна встреча будет длиться в среднем от 30 до 60 минут. На ней вы вместе с будущим участником проясните ожидания, сформулируете цели обучения. В этом случае после завершения обучения также проводится коучинговая сессия, чтобы обсудить, насколько участнику удалось реализовать поставленные цели, и наметить дальнейшие планы.