2. Налог на прибыль платить не надо, недостачу удерживать с сотрудников тоже не надо.
3. Отпадает необходимость разбираться с нарушением технологической дисциплины, отклонением от стандарта качества продукта, неточностью технологических карт.
4. И для удобства, а также для экономии ставки бухгалтера сотрудникам производства дали возможность корректировать самостоятельно технологические карты.
Апофеозом такого подхода однажды стало то, что в течение месяца для производства килограмма гречки отварной в карту входило всего лишь 10 г крупы гречки.
При всей абсурдности такой ситуации тем не менее она всем удобна: производственники имеют возможность подгонять остатки, ставка бухгалтера сэкономлена.
Вот только инвестор получает совсем не достоверную картину. Как по себестоимости каждой единицы продукции, так и в целом по производству.
В итоге управлять таким производством становится невозможно. По факту им управляют сами производственники. Правда, делают это без четко поставленной цели.
Да, заниматься достоверностью технологических карт, добавлять единицу в бухгалтерию, создавать и поддерживать справочники в актуальном состоянии, синхронизировать их с названиями поставщиков и между собой на всех этапах от получения сырья на складе до составления технологических карт – все это требует работы квалифицированных технологов и увеличивает затраты на административно-управляющий персонал. Поэтому давайте посмотрим, что из разобранной ситуации можно извлечь и как на этом получить прибыль.
Анализ себестоимости произведенной продукции
Переходим к следующему триггеру управления доходностью предприятия – анализу себестоимости произведенной продукции.
Что входит в анализ себестоимости? В идеале, конечно, при разработке продукции и одобрении ее на ввод на дегустационном совете надо:
• фиксировать плановый food cost;
• сравнивать его с фактически получившимся.
Но такое случается крайне редко, так как предприятие живет с большим количеством SKU в ассортименте и фиксировать (бюджетировать) плановый food cost по всем позициям сложно.
Поэтому на практике чаще всего:
• либо применяют простое сравнение себестоимости позиций от месяца к месяцу и от сезона к сезону;
• либо ставят целевое значение food cost не выше какого-то уровня (например, 30 %).
Работаем именно с удельным показателем, так как изменение продажной цены, скидки, маркетинговые действия существенно влияют на уровень доходности продукции.
Кроме того, есть еще момент автоматизации формирования продажной цены.
Бизнес-кейс 3
На одном из предприятий столкнулись с тем, что назначение цены текущего месяца проводил робот. То есть по заданной формуле – с использованием коэффициента от продуктовой себестоимости – робот проходил по всем позициям ассортимента и выставлял продажную цену. Идея на входе казалась правильной, только на практике при активной работе технологов, разработчиков продукта все их старания повысить доходность путем снижения закупочной цены, оптимизации сырьевого набора, повышения классности сырья, применения передовых технологий приводило не к росту доходности, а к поддержанию ее на одном уровне. Потому что в формулу не были включены ограничения, подразумевающие, что при понижении себестоимости продажная цена не должна понижаться.
И этот пример важно помнить при работе с автоматизацией процессов и возникновении чувства гордости от применения «искусственного интеллекта».
Управление доходностью при ежемесячном анализе себестоимости
Теперь поговорим об управлении доходностью при ежемесячном анализе.
Для наглядности разберем реальный отчет одного из предприятий.