При таком подходе в дальнейшем будет тиражироваться убыточный вид бизнеса. Заниматься доходностью направления «Фабрика» у руководителей управляющей компании нет мотивации, так как в показателях эффективности отражается операционная прибыль предприятия в целом. А так как завод – это доходный вид бизнеса и доля влияния финансовых показателей «Фабрика» на него незначительна, то и мотивация сотрудников снижена.
При развитии любого вида бизнеса необходимо ориентироваться на достоверные показатели, отражающие основные параметры продукта и результаты деятельности, такие как операционная прибыль, food cost и labor cost. Иначе впоследствии выводы и прогнозы, сделанные на основе анализа таких объективных данных, могут оказаться неожиданными.
Разбираем ситуацию далее (см. Таблицу 1.3 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) по каналам продаж»).
В канале продаж «Франчайзинговая сеть» в настоящий момент идет эксперимент по переводу сети в сегмент «дискаунтер».
Но при анализе P&L по каналам продаж видно, что в марте во франчайзинговой сети при повышенном чеке (435,6) по сравнению с январем и февралем (390,8 и 396,2 соответственно) объем продаж увеличился. Тренд на увеличение объема сохранился и при дальнейшем поднятии среднего чека. При этом маркетологи говорили, что причиной этого стало то, что они поработали со структурой продаж. В итоге канал продаж стал в целом доходным.
Далее отдел маркетинга предложил провести эксперимент по прощупыванию рынка на возможность перевода сети в дискаунтер, который некоторое время назад распространили на всю сеть. При этом работа по изменению продукта не проводилась. То есть по действующему продукту, и так балансирующему на грани безубыточности, без изменения food cost и labor cost просто понизили цену. Ожидаемо это привело к существенному убытку; 4,9 млн рублей, или 20,2 % в октябре – месяце, когда начался процесс перевода. При этом ответа на вопрос, сколько продлится эксперимент, нет, как нет и точных выводов по промежуточным итогам его проведения.
Таблица 1.3
Канал сбыта, собственная сеть
Канал сбыта, сеть франчайзинга
Продавать продукт с дисконтом в 20 % без изменения его базовых характеристик – это просто. Понятно, что на фоне сегодняшней ситуации с инфляцией, влияющей и на стоимость сырья, покупать продукт по сниженной цене будут охотно. Об этом говорит объем продаж, выросший с 50 до 75 тонн во франчайзинговой сети. Но при этом будет тиражироваться и убыток.
Есть вопросы и к дизайну магазинов. В тех, что мы увидели, он нацелен на бренд фермерской недешевой продукции, но при этом полки сплошь увешаны желтыми ценниками с перечеркнутыми ценами на все. Это приводит к ощущению тотальной распродажи, которую проводят при ликвидации торговой точки (см. Фото 1.1 и 1.2 «Витрины с желтыми ценниками»).
При этом постепенно, без удаления желтого ценника, цену поднимают. Такие действия вряд ли приведут к повышению лояльности покупателя и не очень похожи на продвижение идеи дискаунтера.
В итоге получается, что действия руководителей сети весьма противоречивы:
• реализация идеи дискаунтера заявлена;
• при этом изменения самого продукта нет;
• без такого изменения переход в сегмент рынка «дискаунтер» невозможен.
А сильные отклонения отрицательных значений в операционной доходности на таком коротком промежутке времени являются показателем отсутствия продуктовой стратегии в канале франчайзинговой сети.
Пищевое производство в сегменте «Кулинария» – это вид бизнеса с невысокой доходностью, и проводить такие резкие эксперименты на нем рискованно.
При анализе различных каналов продаж видно, что: