Исследователи ему кричат:

– Ну ты чего? Остановись, подумай хоть чуть-чуть.

А он им в ответ, не прекращая попыток допрыгнуть:

– Какое подумай? Прыгать нужно!

Я бы не хотел, чтобы ты (или кто-то другой) напоминал этого алкоголика, который безрезультативно прыгает, даже не предпринимая попыток подумать. Который настолько увлечён процессом, что результат сначала уходит на второй план, а потом и вовсе становится малозначимым и не очень-то и важным. У меня есть серьёзное подозрение, что через эту стадию проходят все без исключения начинающие руководители. Может быть, постоянные прыжки есть один из этапов внутренней эволюции молодого менеджера? Своего рода «детская болезнь» увлечённости процессами, а не результатами. Большинство управленцев, конечно, в ходе своего эволюционного развития успешно преодолевают этот этап и очарование процессами переходит в осознание того, что результаты тоже имеют немалую важность. Хотя от рецидивов страсти к процессам и контролю не избавлены и достаточно опытные руководители, даже когда они уже хорошо знают, что это неэффективно, вредно для компании и небезопасно для их собственного здоровья и благополучия.

Если ты хочешь работать так, чтобы реально успевать делать всё, что ты должен делать, с высокой степенью эффективности – учись эффективно контролировать.

Начнём с того, что контролировать процессы и руководить ими это, как говорят в Одессе, две большие разницы.

Причём заметь: я говорю о контроле именно процессов, а не исполнителей. Начни свою работу с того, что с самого начала установи контрольные точки, индикаторы, анализ которых будет показывать продуктивность работы твоей команды. Да, пусть таких индикаторов будет больше, чем один (больше тебе скажу: их, скорее всего, и должно быть больше, чем один), но их количество, выражаясь математическим языком, счётно и конечно, а подобрать их ты должен таким образом, чтобы ты понимал состояние дел в твоём участке в результате простого экспресс-анализа значений этих контрольных точек.16