Я сам участвовал в нескольких таких пост-проектных аудитах: в одной компании внедрили электронный документооборот – а по факту функционировал параллельно бумажный; в другой должны были передать на аутсорсинг ночные развозки операторов Call Center автобусами по домам – оказалось никто даже не провел эту работу; в третьей – должны были отстроить сегментно-ориентированную структуру, а по факту получился «компромиссный гибрид», созданный под отдельных людей…

PBMоK же рекомендует для решения проблемы использования результатов проекта «по назначению и как предписано проектом» создавать «План управления выгодами проекта».

Это документ, который:

· устанавливает связь между проектом с программой и портфелем, в которые он входит;

· связь между проектом и целями организации;

· определяет ответственного за получение выгод и сроки достижения выгод, которые могут выйти далеко за границы проекта.

Ключевое для меня в этом документе – это его фокус на том факте, что после завершения проекта полученные результаты не используются или используются не так, как задумано. Проблема ли это проектного менеджера? Отнюдь нет. Но это большая проблема для организации или любой другой социально-экономической системы, для преобразования которой запускался проект.

А для консультантов наличие такого документа может стать подспорьем для: (а) проведения пост-проектных аудитов; (б) четкого ответа на вопрос-претензию заказчика «Ну мы же сделали проект с Вами – почему не работает?»

Заинтересованные стороны – это широкий круг лиц, которые заинтересованы в проекте или кого проект просто затрагивает: от команды проекта с подрядчиками – и до сотрудников/менеджеров тех предприятий или подразделений, кого напрямую коснутся результаты проекта или которые выделяют ресурсы (особенно подчинённых) для реализации проекта (рис.1.11).

Рис.1.11. Заинтересованные стороны

В трансформационных проектах важно выделять членов высшего руководства компании(ТОР-менеджмент) – особенно тех, кого изменения могут коснуться так, что после преобразования они потеряют власть, разделят с кем-то полномочия, уменьшатся их ресурсы, бюджеты и т. д.

А если Вы работаете внутри компании и успели нажить пусть даже условно влиятельных недоброжелателей, врагов или просто есть люди, которым Вы лично не нравитесь – их всех в список.

Особенно часто внутри организации встречается конфликт на уровне руководитель корпоративного РМО (офиса по управлению проектами) и менеджер проекта из какой-то функции, который ему по ряду причин не нравится.

В недоброжелатели, как бы банально не выглядело, могут попадать даже HR-менеджеры и HR-директора, руководствующиеся «своими критериями лучшести» проектного менеджера: должны быть глазки горящие, харизма-шмаризма, хороший спикер и прочие занимательные вещи (и часто критерии «под одну гребенку» под все проекты, причем что для управляющего операционной деятельностью «линейщика», что для менеджеров специфических проектов). Они не всегда поддерживают те или иные назначения, а поскольку решения о назначениях принимают не они – то это иногда становится чреватым для менеджера проекта.

В одной крупной промышленной компании на трансформационном комитете обсуждали статус ТОР-10 трансформационных проектов.

Был проект, который дважды переносили, трех менеджеров сменили – а он никак не двигался. Спросили есть ли вообще по моему мнению кто-то внутри компании, кто мог бы его сделать? Зная компанию, я назвал одно ФИО.