За примерами X. Эмерсон любил обращаться к природным явлениям, и функционирование предприятия он нередко сравнивал с работой человеческого организма. Используя подобные аналогии, X. Эмерсон выделил в структуре управления предприятием линейные и штабные звенья и формы работы. Но для того чтобы эти управленческие единицы хорошо работали, важно четко определить их взаимоотношения. Линейному менеджеру X. Эмерсон предоставил правомочия принятия решений, для штаба же были предложены следующие функции:

1) людские ресурсы – отбор, подготовка, организация, распределение и перераспределение рабочих заданий;

2) машины и оборудование – помощь в правильной расстановке и обслуживании;

3) материалы и методы – доставка в нужное место и время и разработка оптимальных методов труда.

Нормативы работы и времени X. Эмерсон брал за основу для расчета премиального вознаграждения. Для большей убедительности он часто приводил примеры из своей практики. В частности, для механиков он использовал такую систему оплаты: если механик выполнял задание за нормативное время, он получал соответствующую заработную плату, и эта работа считалась эффективной. Отметим, что сами нормативы были достаточно жесткими, рассчитывались эмпирически исходя из возможностей высококвалифицированного работника, и далеко не каждый справлялся с нормированным объемом работ вовремя. Если же механик не выполнял нормированное задание, он получал низкую оценку своей производительности, поскольку компания из-за этого теряла доходы. Такая система давала работнику стимул для выполнения работы «на все 100 %», а компания выигрывала в любом случае.

Существенным X. Эмерсон считал то, что справедливые и известные нормативные издержки открывают путь к реальной и действенной эффективности.

Как уже говорилось, размеры организации – это не единственный фактор, влияющий на эффективность. Принципы, на основе которых организован труд работников, также влияют на величину издержек и производительность.

Наиболее известной и важной для продвижения научной организации труда является книга X. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности». Эти принципы используются и в наши дни как система понятных и ясных правил организации деятельности предприятия.

1. Четко сформулированные идеалы и цели. Идеалы руководителя должны быть доведены до каждого работающего.

2. Здравый смысл. Не должно быть чрезмерной капитализации, ненужных машин и затрат.

3. Оптимизированная производственная технология (ОПТ). Предполагается четкость формулирования целей, рациональная организационная структура, опора на здравый смысл при решении производственных проблем. В настоящее время согласно этой технологии деятельность предприятия планируется так, чтобы устранить определенные препятствия для выпуска продукции.

4. Дисциплина. Работа для достижения общих целей требует четкой координации. Толкование этого принципа Х. Эмерсон любил иллюстрировать фрагментом из жизни пчелиного улья: когда трутни становятся бесполезными, рабочие пчелы их просто убивают. Этот пример помогал ему дать характеристику границ и требований дисциплины. Эмерсон считал, что дисциплинарная ответственность ложится на работника сразу после приема на должность. Однако о такой ответственности нельзя говорить в случае, когда для выполнения квалифицированной работы нанят неквалифицированный работник, когда спциалисты не проинформированы о своих обязанностях, плохо ведется учет хозяйственной деятельности и др.

5. Честное ведение дела. Согласно этому принципу менеджеры компании должны обладать такими качествами, как сочувствие, воображение и в первую очередь – чувство справедливости. Паритет между заработной платой и результатами работы является самой сложной проблемой организации. Оплата труда должна способствовать получению хороших результатов, оставляя при этом надежду на лучший результат и завтра.