Далее рассматривая положение КУЦ, используя модель «Скрытые ограничения»[3] (рис. 1.2) можно однозначно сказать, что центр однозначно является «узником» – имеет значительные творческие способности персонала, но не может на них заработать. В тоже время позиция «торговца» отличается хорошим знанием сегментов рынка и потребительского поведения, но не недостаточностью способностей.

Среди скрытых ограничений следует выделить так называемые «ментальные ловушки» большинства сотрудников. При этом под «ментальной ловушкой» понимается ловушка собственных стереотипов, основанных на уже сложившихся моделях восприятия и поведения. Среди них можно выделить:

– «количество слушателей снижается, и мы ничего с этим не сделаем»

– «центр коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»

– «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс».

Рис. 1.2. Скрытые ограничения: 1 – «торговец» (знающий, но не способный); 2 – «узник» (способный, но не знающий)

Как было сказано в КУЦ нет отдела стратегического планирования, а эта важная функция реализуется бессистемно, хаотично. За счет этого компания может ошибиться в определении своих будущих потребителей или в развитии способностей для их обслуживания. Такую ситуацию Хамел и Прахалад[4] назвали «близорукостью обслуживаемого рынка». Применительно к деятельности нашего Центра близорукость заключается во вложении значительных средств в строительство и ремонт новых зданий в свете развития дистанционного образования.

Для оценки располагаемых КУЦ и требуемых ресурсов используем модель «Матрицы специфичности ресурсов» (рис. 1.3)[5]. Очевидно, что в настоящее время, в условиях динамично меняющегося сложного окружения организации преимущественно должны развивать организационно-гибкие ресурсы (квадрант А и С). Этим самым обеспечивая свою способность гибко реагировать на изменения во внешнем окружении.

Рис. 1.3. Матрицы специфичности ресурсов

В тоже время стоит отметить, что если организация хочет сохранить высокие доходы, то ей необходимо поддерживать определенный уровень организационно-специфических ресурсов. В целом если рассматривать деятельность КУЦ, то соотношение организационно-гибкий и организационно-специфических ресурсов можно считать достаточно оптимальным.

2. Описание и оценка характера взаимоотношений КУЦ с ее потребителями.

Успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т. д. Также учитывается наличие и состояние материально-технической базы, регалии директора, директората и пр.

В целом степень развития маркетинга взаимоотношений в КУЦ можно оценить исходя из следующей модели (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Уровень развития маркетинга взаимоотношений в организации «…»

Таким образом, КУЦ имеется ряд признаков маркетинга взаимоотношений, однако говорить в целом о развитой системе маркетинга взаимоотношений в организации еще рано. Рассмотрим более подробно эти признаки (Табл. 1.1)[6].

Таблица 1.1. Признаки развития маркетинга взаимоотношений в КУЦ

В целях описания и оценки сложившихся взаимоотношений КУЦ с потребителями используем «Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений»