Одним из признаков успеха является способность опознавать ситуации «одностороннего контроля» и эффективно их избегать. Соответствующее упражнение см. в главе 7.

В конце концов опыт и умения накапливает не только наставник, но и те, кто с ним работает. Появляется легкость в обсуждении стратегических вопросов, потому что у людей развивается навык разговора о будущем со своими наставниками. Люди учатся на примерах, а движения, инициированные наставниками, со временем способны изменить стиль дискуссий и поведения сотрудников компании.

В начале 1995 г. большинство служащих Shell Oil в Хьюстоне все еще не могли прийти в себя, поскольку сокращение персонала уже прошло, а перспективы «трансформации» компании так и не прояснились. Мы начали серию регулярных совещаний, чтобы создать практикум для лидеров преобразований, тщательно отбирая приглашаемых на эти совещания линейных менеджеров и руководителей из центрального аппарата компании и стараясь не иметь дела с записными «реформаторами», потому что не хотели заслужить ярлык «профессионалы изменений». Хорошо помню наше беспокойство, как бы приглашенные не подумали, что мы заняты навязыванием корпоративных перемен. Все, за исключением одного, были нам признательны и стали нашими союзниками. «Мне требовалось какое-то место для общения, – рассказывал один участник, – потому что слишком многое было мне непонятно». Другой сообщил: «Мне нужно было место, где можно спокойно задавать вопросы».

Мы встречались каждый месяц. Зная, что в других компаниях из-за недостатка целеустремленности силы оказались потраченными впустую, мы настаивали, чтобы каждый обязался проявить себя на трех первых двухдневных сессиях – хотя бы для того, чтобы оправдать расходы на приглашение посредников со стороны. Мы обещали, что после этого оценим наши достижения и решим, стоит продолжать или нет.

Позднее вопрос о «засилье профессионалов» отпал сам собой. Мы сделали группу открытой для каждого, кого интересовало активное участие в преобразовании компании Shell. К настоящему времени состав группы уже многократно поменялся. То, что люди появляются и исчезают, не так уж важно, потому что есть костяк группы из четырех человек, включая внешнего консультанта, которые участвуют в каждой сессии. Но даже те, кто покинул группу, продолжают нас поддерживать, и доверие их выражается в том, что именно нас они приглашают для помощи в своих первых шагах на пути изменений. Совместное освоение новой техники, искусства диалога, системного мышления и методов ведения деловых бесед – это своего рода «смазка», способствующая личному сближению и доверию.

Компания, конечно, потратилась на организацию и поддержание школы наставничества, но эти расходы окупились. Мне самому пришлось пережить довольно тревожные моменты в связи с группой («Удастся ли нам добиться успеха?»), но в основном она приносила мне радость и удовлетворение. Будущее участников группы беспокоило меня куда больше, чем обычно бывает в отношениях с коллегами; мы не всегда и не во всем были согласны, но стали родственными душами. Мы вместе заняли наши позиции и вместе учились учиться.

Цель. Упражнение для наставников и руководителей инициативных групп, помогающее четко сформулировать собственное представление об организационном обучении и сделать свои цели убедительными и привлекательными для других.

Задание. Пусть каждый из вас попробует за одну минуту изложить свое представление об организационном обучении и проверить полученный текст, зачитав его симпатизирующей вам аудитории.