К счастью, банковские менеджеры понимали, что разумнее отнестись к возникшей ситуации как к проблеме всего банка, требующей решения, а не как к личной ошибке и вине этих несчастных. Менеджеры согласились в порядке эксперимента усилить административную поддержку кредитного отдела, чтобы у специалистов по ссудам появилось дополнительное время на ту работу, с которой никто, кроме них, не смог бы справиться. Они научили администраторов правильно составлять письменные обязательства и наняли временных вспомогательных работников. Издержки слегка возросли, но одновременно повысилось и качество операций.

К концу работы над проектом специалисты кредитного отдела почти избавились от бессонницы. Для нас это был вопрос качества личной жизни сотрудников; для банка – вопрос качества расчетов и перспектив выживаемости. Специалисты по кредитам теперь уделяли работе чуть меньше времени – может быть, на час в неделю. Но при этом они получили возможность намного больше рабочего времени отдавать реальному делу, а не «накручиванию миль». Женщина-администратор почувствовала себя ценным и уважаемым сотрудником; производительность и содержательность ее труда резко повысились. Банк перевел временных вспомогательных служащих в штат, потому что менеджеры поняли, что они приносят прибыль.

Важно, что это и другие изменения стали результатом обсуждения проблем между служащими и специалистами кредитного отдела за «круглым столом». Получив время и место для подробного разговора о проблемах, члены группы сумели предложить подход к реорганизации труда, который дал им чуть больше столь необходимого дополнительного времени. Такова же ситуация с любыми другими группами. Неизменен только базовый принцип: если людям приходится отдавать работе больше времени, чем они затрачивали бы на нее по доброй воле, и работа организована оптимально, нужно увеличить число служащих. В противном случае неизбежно снижение производительности труда.

Иногда эффективным оказывается изменение подхода к организации рабочего времени. Мы провели эксперимент, перестроив структуру рабочего времени для группы разработчиков новой продукции, которым приходилось постоянно задерживаться по вечерам. Сначала мы предложили закрывать двери рабочих помещений в 6 часов вечера, чтобы вынудить сотрудников уходить домой, но наткнулись на ожесточенное сопротивление. Люди понимали, что просто уйти раньше – это не решение проблемы. А вовремя сделать свою работу им не удавалось потому, что их постоянно отрывали на всякого рода совещания, заседания и отчетные собрания.

Мы договорились разделить рабочее время на «часы для работы» и «часы для общения». Результаты оказались просто поразительными: группа сумела в срок закончить свою работу и получила премию за качество. К тому же люди теперь чувствуют, что в большей степени управляют ситуацией, а это уменьшает моральное напряжение. Менеджеры открыли для себя, что инженеры лучше работают, когда никто не следит за каждым их шагом. Вице-президент даже отказался от проведения еженедельных оперативок.

Еще один способ облегчить жизнь специалистам – дать им больше свободы при выборе времени и места для работы. Возможность работать не полный рабочий день, а только часть дня, право отлучаться со службы для посещения врачей или по семейным надобностям – большое благо для сотрудников. Сокращение потерь времени на ненужные поездки, возможность выбрать удобный график работы – все это способствует росту производительности.

К сожалению, принципы корпоративной политики требуют, чтобы менеджеры предоставляли такие блага только в индивидуальном порядке и только тем, «кому это действительно необходимо». Решать, кому это нужно на самом деле, а кому можно и отказать, – настоящая головная боль для менеджеров, а в результате в коллективах воцаряются раздоры. Те, кому отказали в праве работать по свободному графику, чувствуют себя несправедливо обиженными. Те, кто получил такое право, ощущают свою исключительность либо их перестают воспринимать как ведущих специалистов. Кумиром организационной культуры остается образ героя, который всем жертвует ради работы. Проблему можно облегчить, введя с участием заинтересованных лиц гибкий рабочий график для всех. При этом может оказаться полезным обсуждение гипотез об организации рабочего времени.