Осуществление продуктово-маркетинговой стратегии позволяет сформировать продуктовый профиль организации. Для этого необходимо провести предварительный сбор информации аналогично системе SWOT-анализа.

Прежде всего по каждому продукту или группе продуктов необходимо собрать информацию о том, каково текущее состояние рынка, каковы тенденции его развития, какая из конкурирующих компаний занимает лидирующее положение на рынке и, наконец, какой будет ценовая текущая и перспективная конъюктура применительно к данной группе продуктов.

Исходя из этой информации необходимо определить возможности и угрозы, возникающие на рынке, для реализации данной группы продукции. Затем необходимо дать оценку собственным товарам с точки зрения их конкурентных преимуществ, т. е. определить уровень рентабельности их производства, возможные перспективы достижения преимущественных позиций на рынке в случае обновления части ассортимента и определения тех позиций, которые подлежат обновлению.

На основании анализа формируется новый продуктовый профиль организации, в котором будет выделена, например, приоритетная группа, в которую войдут товары, определяющие позицию организации на рынке, т. е. товары, на которых в будущем будет сконцентрировано максимальное количество ресурсов.

Вторая группа обеспечивается минимально необходимой концентрацией ресурсов, значительно меньшей, чем по первой группе.

И наконец, выделяется третья группа товаров, производство которых в предстоящем периоде будет сокращаться или даже сведено к нулю.

По каждой группе товаров должен быть проведен анализ по выявлению возможностей и угроз по каждой позиции продуктового профиля компании. Затем определяются сильные и слабые стороны организации по данному продукту или группе продуктов.

И наконец, определяется тот круг продуктов, по которым наиболее эффективно возможно сочетание преимуществ, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон, имеющихся у организации. Именно они составят окончательный продуктовый профиль организации.

На основании этого анализа может быть построена матрица продуктового портфеля компании. В ней будут выделены вновь осваиваемые виды продукта, которые в перспективе потребуют вложений в освоение производства и на этом этапе будут скорее всего убыточными для организации. Также будут предусмотрены виды продукции, уже освоенные сегодня, которые зарекомендовали себя и в соответствии с матрицей БКГ могут быть названы «звездами». Должны быть спрогнозированы объемы увеличения выпуска сегодняшних «звезд», с тем чтобы они в качестве «дойных коров» обеспечили уровень рентабельности организации, предусматриваемый глобальной стратегией.

На каждом из уровней стратегического менеджмента инновационный элемент является чрезвычайно важным. При выборе глобальной стратегии инновационный элемент определяет ассортимент выпускаемой продукции и способы производства уже освоенных товаров. На уровне конкурентных стратегий инновации касаются прежде всего управленческих маркетинговых действий, включающих новые методы исследования рынка, а также реакцию на результаты этих исследований.

На функциональном уровне инновационный компонент является особенно действенным, поскольку он определяет направление и объем деятельности всех подразделений, работа которых строится на базе научно-технического прогресса. В данном случае речь идет о предприятиях, которые либо самостоятельно разрабатывают инновационные проекты, либо приобретают результаты инновационной деятельности у других предприятий, либо заключают с научно-техническими организациями конкретные договоры с заданиями на разработку научно-технических проектов.