Не напоминает ли вам это компанию, в которой вы работаете? Питер Друкер рекомендует направить «скудные ресурсы на наиболее вероятные возможности». В противном случае придется запастись большой дозой риталина[11] для топ-менеджмента.

Компании теряют сфокусированность по двум причинам. Первая уже полностью дискредитирована. Вторая еще на коне, хотя жизнь ее уже потрепала.

Во-первых, мы говорим о диверсификации. Помните, как была некогда популярна эта управленческая стратегия? Каждая крупная корпорация в прямом смысле слова сошла со своей дороги, чтобы продемонстрировать приверженность этой философии – не класть все яйца в одну корзину.

Все вдруг стали сравнивать себя с табуретами. Трехногий табурет метафорически описывал компанию, занятую тремя основными направлениями деятельности, табурет с четырьмя ножками – четырьмя. (По понятным причинам о двуногих табуретах создатели корпоративных планов не упоминали.)

Особой популярностью у тех, кто практиковал диверсификацию, пользовались финансовые услуги. Сотни компаний занялись этим бизнесом, среди них и Sears, и American Express, и Xerox, и Prudential Insurance, и Westinghouse Electric.

Судьба Westinghouse Electric очень печальна. Обескровленная своим почившим в бозе финансовым отделением (Westinghouse Financial Services), несколько лет назад она едва избежала банкротства. За пять лет в ней сменились четыре председателя правления. Компания терпела убытки в размере 2,4 миллиарда долларов при объеме продаж 58,6 миллиарда.

На рынке по-прежнему много подобных компаний, и дела у них пошли бы намного лучше, если бы они вложили средства в государственные ценные бумаги.

Неудачный опыт был и у Xerox. В начале восьмидесятых Копировальный король решил инвестировать в финансовые услуги. Под названием Xerox Financial Machine объединились такие компании, как Curm and Forster (страхование недвижимости и ответственности), взаимные фонды Van Kampen Meritt, инвестиционный банк Furman Selz и Xerox Life (страхование жизни). Но в 1992 году «финансовая машина» сломалась, и компания списала 778 миллионов долларов, заявив, что полностью отказывается от этого вида деятельности. «Решение, которого так долго ждали, весьма красноречиво признавало неудачу Xerox, – писала Wall Street Journal. – Компания вошла в этот бизнес на самом его пике, однако капиталовложения лишь вытянули средства из ключевой области ее деятельности – производства копировальных аппаратов».

До сих пор на удочку волшебных приобретений, повышающих продажи и поднимающих на недосягаемую высоту цену акций, попадается компания за компанией. Увы, их ждет разочарование и утрата иллюзий.

• IBM купила Rolm в 1984 году и избавилась от нее в 1989-м.

• Coca-Cola приобрела Columbia Pictures в 1982 году, а продала ее в 1989-м.

• Metropolitan купила Life Century 21 Real Estate в 1985 году, а избавилась от нее в 1995-м.

• Chrysler приобрела Gulfstream Aerospace в 1985 году и перепродала в 1990-м.

• Eastman Kodak купила Sterling Drug в 1988 году, а в 1994-м сплавила ее.

• Dow Chemical купила Marion Merrel Dow в 1989 году и продала ее в 1995-м.

• Matsushita купила MCA в 1990 году и избавилась от нее в 1995-м.

Исследование этих и других случаев приобретений (диверсификаций) подтверждает существование шестилетнего цикла. Шести лет достаточно, чтобы компания-покупатель убедилась, что приобрела проблемы на свою голову. Шести лет хватит и на то, чтобы инвесторы забыли о чудесных обещаниях синергии, которые широко раздавали во время заключения сделки.

Если PR-отдел компании работает профессионально, заявление о «возвращении к истокам» СМИ встречают с большей благосклонностью, чем первоначальное заявление о диверсификации.