Управления нематериальными активамиили goodwill – стадия сотрудничества а, в которую преобразуется система управления крупных корпораций при дальнейшем росте Бизнес-системы. На отечественном рынке назвать такие компании не представляется возможным, но вот в мировой практике таких компаний много и они широко известны. Это Virgin сэра Ричарда Бенсона, это General Electric, это Westihghouse, это Wallmart, это Starbucks, это Toyota… Все эти компаниии активно вовлекают в свою бизнес-среду своих поставщиков, партнёров и потребителей, и управляют знаниями и технологиями совместного производства ценности. На этой стадии управление переходит в иную фазу – в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски – goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны, гораздо более эффективны, чем просто материальные активы (газеты, заводы, пароходы и проч.).

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления.

Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как:

Кризис идеи – тот самый момент, когда Отцы (матери) – основатели принимают решение о принятии на себя рисков и попытке воплощения в жизнь задумок, которые бродят в их головах. Как говорится, желание стать «здоровым и богатым» есть у многих, но начать движение к этому способны лишь некоторые.

Кризис руководства (компетенций) – следующий обязательный кризис Бизнес-системы. Развитие бизнес – идеи, по мере роста продаж, требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации, что ведёт к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи, и, как правило, продолжает расти. Суть кризиса – в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку, передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса – осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированных по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учёт, планирование, маркетинг, кадры, и т.д.);

Кризис координации – это кризис, в котором зачастую перманентно живут отечественные предприниматели. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений, требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур за счёт сохранения старых, возможно уже не нужных, но привычных знаний и умений. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окружённых многочисленной группой помощников. Специалисты – помощники «эксперта» заинтересованы в исполнении «технологий», определённых руководителем, но не в том, как их работа отражается на эффективности предприятия в целом, и уж никак не в том, каким образом их деятельность соотносится с деятельностью их коллег из соседнего департамента. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти, руководитель перегружен «текучкой», вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребёнными под ворохом оперативной информации, требующей немедленного решения. Предприятие фактически остаётся без руководителя, и начинает жить по своим законам, нацеливаясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность предприятия. Единственный выход из этого кризиса – жёсткое отделение успешных «технологических цепочек и производств», концентрация на управлении ими… ну а все остальные виды деятельности и «крайне нужные компетенции и работники», которые съедают ваши доходы и управленческие ресурсы, должны быть уволены, ликвидированы. Именно потребность жёстких и непопулярных мер, которые затронут множество сотрудников, к которым собственник или топ-менеджер привык за годы работы, и приводят к тому, что многие компании практически постоянно, годами, живут в состоянии